در دهمین قسمت استراتژی از رویکرد دوسوتوانی سازمانی با هارمه همراه باشید تا به بررسی امکان ایجاد دوسوتوانی بر مبنای رفتار مدیریت ارشد سازمان بپردازیم.

گزینه‌هایی برای ایجاد دوسوتوانی
(رفتار مدیریت ارشد سازمان)

موضوع دیگری که به شرکت‌ها کمک می‌کند تا به ایجاد دوسوتوانی نزدیکتر شوند رفتار مدیران ارشد سازمان است. رفتار مدیریت ارشد در شرکت‌ها بسیار قابل توجه و مهم است چون تأثیر زیادی بر نتایج سازمانی دارند. این امر به‌ویژه در محیط‌های با سرعت بالا که در آن تغییرات سریعتر و بی‌ثباتی بیشتری در بازار وجود دارد خیلی پراهمیت‌تر است [1]. در چنین شرایطی مدیران برای غلبه بر تنش ها و ابهامات ناشی از دوسوتوانی باید تصمیمات درستی اخذ نمایند. علاوه بر این، مدیران ارشد در سازمان‌ها رفتارها فردی را شکل می دهند [2] و توانایی تیم ها را برای عملکرد بهتر را تسهیل می‌بخشند [3]. مدیران باید بر تنش هایی که قبلاً اشاره شد غلبه نمایند، مانند چگونگی تخصیص منابع بین اکتشاف و بهره‌برداری، نحوه مدیریت تعارض بین کارکنان و غیره. در انجام این کار؛ مدیران می‌توانند تنش های را به‌وسیله استراتژی‌های موثر به‌منظور ایجاد ارزش یکپارچه و توأم بین فعالیت‌های اکتشافی و بهره‌برداری برای ایجاد دوسوتوانی سازمانی حل‌وفصل نمایند [4].

مدیریت ارشد سازمان می‌توانند با مجموعه‌ای از ویژگی‌های سازمانی ازجمله نیت استراتژیک مشخص [5]، چشم انداز مشترک [6]، یکپارچگی اجتماعی [7] و پاداش [8] همراهی موثر داشته باشند [9][10][11]. با توجه به این عناصر همان‌طور که در شکل زیر نشان داده‌شده است، مدیران ارشد می‌تواند بر ایجاد دوسوتوانی سازمانی و درک آن تأثیرگذارند. در ادامه این عوامل به تفصیل بررسی می‌شوند.

عوامل رفتاری مدیران ارشد سازمان که بر درک دوسوتوانی تأثیر می‌گذارند.
عوامل رفتاری مدیران ارشد سازمان که بر درک دوسوتوانی تأثیر می‌گذارند.

نیت استراتژیک مشخص

مدیران ارشد در شرکت‌های که می‌خواهند به بقای طولانی مدت دست یابند باید نیت استراتژیک مشخصی برای تمرکز بر طرح‌های احتمالی بلندمدت به‌جای حداکثر سازی سود کوتاه‌مدت تعیین نمایند [12]. چون فعالیت‌های اکتشاف نیازمند توجه متفاوت‌تری از بهره‌برداری است [13] بنابراین در هنگام غیاب یک استراتژی صریح و روشن برای تمرکز در فعالیت‌های اکتشافی، شرکت فقط بر روی سودآوری کوتاه‌مدت تمرکز خواهد کرد، سوددهی کوتاه‌مدت برای شرکت‌های بسیار مهم‌تر خواهد بود و آن‌ها را به تلاش بیشتر و استفاده از منابع برای فعالیت‌های بهره‌برداری تشویق می‌کند درحالی‌که فعالیت‌های اکتشاف مورد غفلت واقع می‌شود [14]. بدین صورت می‌توان گفت،  که ایجاد دوسوتوانی زمانی رخ خواهد داد که مدیران ارشد نیت استراتژیک مشخصی داشته باشند که هر دو فعالیت‌های اکتشاف و بهره‌برداری را شامل باشد.

چشم انداز و ارزش‌های مشترک

مدیران ارشد باید مجموعه‌ای از اهداف و ارزش‌ها را به‌منظور رهبری شرکت در جهت استراتژیک همراستا با چشم انداز و ارزش‌ها به اشتراک بگذارند. این اهداف و ارزش‌ها بایستی مرتبط با توانایی شرکت در ترکیب سطوح بالایی از فعالیت‌های اکتشافی و بهره‌برداری باشد [15]. به اشتراک‌گذاری چشم انداز شرکت از این طریق باعث کاهش تعارض و اختلاف نظر می‌شود و عدم وجود آن بی‌اعتمادی و سوء ظن در مدیران ارشد و در سراسر سازمان به ارمغان می‌آورد [16]. علاوه بر این، ارزش و چشم انداز به اشتراک گذاشته‌شده یک هویت مشترک و طرز فکر بلندمدت فراهم می‌کند که برای اکتشاف بسیار مهم است و باعث می‌شود که واحدهای کسب‌وکار در یک شرکت به احتمال زیاد به‌جای رقابت به همکاری بپردازند [17]. درنتیجه این همکاری فرصت‌های بیشتر برای تبادل منابع و ترکیب و ادغام در سراسر واحدهای اکتشافی و بهره‌برداری به وجود می‌آید. بااین‌حال، اعتقادات متفاوتی نیز در مورد هویت، کاهش تعهد کارکنان و افزایش رقابت بین گروه در یک سازمان که موجب عدم علاقه، بی‌اعتمادی و درگیری می‌شود موجود است [18]. به‌منظور حل‌وفصل اختلافات و رقابت‌های ناسالم، چشم انداز و ارزش شرکت باید در درون سازمان برای ایجاد هویت مشترک به اشتراک گذاشته شود.

یکپارچگی اجتماعی

یکپارچگی اجتماعی مفهومی متفاوت از چشم انداز و ارزش به اشتراک گذاشته‌شده است. چشم انداز و ارزش به اشتراک گذاشته‌شده بیشتر مرتبط به درک مشترک از هدف جمعی می‌باشد درحالی‌که یکپارچگی اجتماعی بیشتر اشاره به عناصر عاطفی یا نیروهای اجتماعی میان کارکنان سازمان دارد و از مفاهیمی مثل «افتخار گروهی»، «روحیه تیمی» و «کار گروهی» استفاده می‌کند [19].

یکپارچگی اجتماعی طریقی است که افراد درون یک شرکت به افراد دیگر گروه وابسته اند و نشان دهنده جاذبه گروهی، رضایت از دیگر اعضای گروه و تعامل اجتماعی در میان اعضای گروه می‌باشد [20].

یکپارچگی اجتماعی در سازمان نه‌تنها باید بین مدیران ارشد بلکه باید بین کارکنان سازمان نیز وجود داشته باشد به دلیل آن‌که کارکنانی که از نظر اجتماعی بیشتر یکپارچه و ادغام‌شده‌اند یکپارچگی در هماهنگی و موفقیت کار تیمی بیشتری از خود نشان می دهند [21][22]. علاوه بر این، شواهد به وضوح نشان می‌دهد که یکپارچگی اجتماعی، ارتباطات داخلی را افزایش می‌دهد و این امر در شرایط وابستگی متقابل بالا و همچنین افزایش مذاکره، مصالحه و همکاری در سراسر واحدهای سازمانی بیشتر موردنیاز است [23]. یکپارچگی اجتماعی همچنین با ارتباطات بهتر تیمی و عملکرد بهتر سازمانی ارتباط دارد [24]. از کارکنانی که از نظر اجتماعی یکپارچه و ادغام‌شده‌اند انتظار می‌رود به‌منظور تحقق بخشیدن فرصت‌ها و هم‌افزایی برای ترکیب فعالیت‌های اکتشافی و بهره‌برداری سخت‌تر و بهتر  و ایجاد دوسوتوانی تلاش نمایند [25]. یکپارچگی اجتماعی همچنین توانایی آشتی دادن اهداف متضاد مرتبط با فعالیت‌های اکتشافی و بهره‌برداری را دارا می‌باشد درنتیجه می‌تواند منجر به ایجاد دوسوتوانی سازمانی گردد [26].

پاداش

دادن پاداش به کارکنان یک‌راه برای افزایش انگیزه در جهت تلاش بیشتر است. علاوه بر این، یافته نشان می‌دهد که دادن پاداش با توانایی شرکت برای ترکیب سطح بالایی از فعالیت‌های اکتشافی و بهره‌برداری مرتبط است [27]. مدیران ارشد نقش مهمی دردادن پاداش دارند و پاداش‌ها مسئله حیاتی برای سازمان است. پاداش‌ها می‌تواند باعث افزایش انگیزه و تلاش کارکنان شوند درحالی‌که ممکن است همچنین باعث حسادت و رقابت مضر نیز شوند [28]. به‌منظور انجام بهتر و ایجاد هم‌افزایی بین فعالیت‌های اکتشافی و بهره‌برداری، کارمندان نیاز به انگیزش دارند و بایستی احساس کنند که با آن‌ها منصفانه برخورد می‌شود به‌ویژه هنگامی‌که وابستگی متقابل وظیفه در میان کارکنان وجود دارد.

در بازارهای با سرعت بالا، عدم قطعیت محیطی، بی‌ثبات، تغییرات ناپیوسته، سرعت در رقابت و نیازمند تکنولوژی [29][30] ایجاد وابستگی متقابل وظیفه‌ای بین کارکنان، همکاری و هماهنگی بیشتر میان آن‌ها موردنیاز است [31]. در این محیط تشریک مساعی کارکنان، اطلاعات را به اشتراک گذاشته و به مذاکره و تنظیم مکرر متقابل با یکدیگر می‌پردازد[32].

در مقابل، در بازارهای نسبتا کمتر پویا[33]، به دلیل ابهام کمتر، تغییرات کمتری در محیط وجود دارد و وابستگی متقابل کار کمتری وجود خواهد داشت. در این وضعیت همکاری و هماهنگی کمتری در میان کارکنان وجود دارد [34].

به‌منظور جلوگیری از رقابت ناسالم و ایجاد یک محیط تشریک مساعی در شرکت به خصوص در بازارهای با سرعت بالا، کارکنان باید احساس کنند که سیستم پاداش عادلانه است در غیر این صورت آن‌ها با یکدیگر همکاری نخواهند کرد و این برای شرکت شرایط نامساعدی به وجود خواهد آورد و باعث پردازش اطلاعات کارآمد، کاهش هماهنگی و تشریک مساعی خواهد شد [35].

شکل زیر نتایج پرداخت منصفانه و غیرمنصفانه را در بازارهای با سرعت بالا و هم در بازارهای نسبتا کمتر پویا نشان می‌دهد. چون در بازار با سرعت بالا وابستگی متقابل وظیفه بالایی در میان کارکنان وجود دارد، پرداخت نابرابر و نامنصفانه باعث تبادل اطلاعات، هماهنگی و تشریک مساعی کمتری خواهد شد [36] اما پرداخت منصفانه باعث می‌شود که محیط تشریک مساعی و هم‌افزایی بین اکتشاف و بهره‌برداری به وجود آید. بااین‌حال، در بازارهای نسبتا کم پویا، اگرچه پرداخت نامنصفانه باعث خواهد شد که همکاری و هماهنگی کمتری صورت بگیرد، اما این امر به دلیل وابستگی متقابل کمتر کارها اثر کمتری بر کل سازمان دارد.

ساختار پاداش و تأثیر آن بر عملکرد کارکنان در بازارهای مختلف
ساختار پاداش و تأثیر آن بر عملکرد کارکنان در بازارهای مختلف

قسمت قبلی قسمت بعدی
گزینه‌هایی برای تحقق دوسوتوانی (معماری در مقابل بافتی) اکتشاف، بهره‌برداری و مدیریت تکنولوژی
گزینه‌هایی برای ایجاد دوسوتوانی (رفتار مدیریت ارشد سازمان)
5 (100%) 3 رای

پانویس ها و مراجع   [ + ]

دیدگاه بگذارید

Be the First to Comment!

Notify of
avatar
wpDiscuz