گزینه‌هایی برای تحقق دوسوتوانی (خارجی در مقابل داخلی) به بررسی امکان ایجاد دوسوتوانی بر مبنای منابع در اختیار سازمانها می پردازد تا درکی بهتر نسبت به ایجاد و مدیریت دوسوتوانی بدست آوریم. در هفتمین قسمت استراتژی از رویکرد دوسوتوانی سازمانی با هارمه همراه باشید تا به بررسی گزینه‌هایی برای تحقق دوسوتوانی بپردازیم.

گزینه‌های بسیاری وجود دارد که شرکت‌ها می‌توانند برای رسیدن به دوسوتوانی سازمانی و حل‌وفصل تناقضات از آن استفاده نمایند. در ادامه هر یک از این گزینه‌ها را با جزئیات بررسی می‌نماییم.

گزینه‌هایی برای تحقق دوسوتوانی (خارجی در مقابل داخلی)

همان‌طور که قبلاً اشاره، در محیط‌های در حال تغییر سریع، شرکت‌های با فشار تغییرات مواجه می‌باشند. آن‌ها می‌خواهند تا خود را با تغییرات سریع محیطی وفق دهند، نه‌فقط به دلیل بقای سازمانی بلکه میل دارند که به رشد و موفقیت بلندمدت نیز دست پیدا نمایند [1]؛ اما فشار سازگاری، موجب تنش برای شرکت‌ها می‌گردد. با توجه به تحقیقات بادن-فولر و ولبردا، برای غلبه بر این تنش، شرکت‌ها می‌توانند مساله تغییر را از سازگاری داخلی و یا استفاده از برون‌سپاری برطرف نمایند (۱۹۹۷). همان‌طور که گفته شد، برای بقای طولانی مدت، شرکت‌های نیاز به اکتشاف و بهره‌برداری دارند [2] که مدیریت بین این دو موجب به وجود آمدن تنش خواهد شد. برای حل این تنش ها، شرکت‌های می‌تواند از منابع و فناوری داخلی استفاده کنند و یا از طریق فعالیت‌هایی مانند برون‌سپاری و اتحاد از منابع خارجی استفاده نمایند و یا هر دو را همزمان بکار گیرند. درهرصورت، نظرات مختلفی در مورد این موضوع وجود دارد.

پژوهش‌های پیشین در این زمینه بیشتر به دست آوردن مزیت رقابتی پایدار از طریق منابع خاص، توانایی‌ها و شایستگی شرکت متمرکزشده بود [3][4] اما از سوی دیگر، برخی از نویسندگان معتقدند هیچ شرکتی دارای همه منابع و قابلیت‌ها موردنیاز برای موفقیت به‌صورت داخلی نیست [5]. علاوه بر این، محققان متوجه شدند شرکت‌های دارای مزیت رقابتی پایدار بیشتر بر توانایی اکتشاف فراتر از جستجوی محلی و همکاری‌های بین سازمانی تکیه می‌نمایند [6][7] چون این شرکت‌های دارای مزیت استفاده از مهارت و منابع خارجی هستند که در داخل سازمان تولید نمی‌شود [8]. برون‌سپاری یک‌راه برای استفاده از منابع خارجی است.

برون‌سپاری را به‌عنوان انتقال فعالیت‌هایی که در داخل سازمان به‌خوبی انجام نمی‌شود به یک سازمان خارجی می تعریف می‌نماییم [9].

بااین‌حال، شرکت‌ها باید دقت بسیاری داشته باشند که شایستگی‌های محوری [10] خود را برون‌سپاری ننمایند، به دلیل اینکه شایستگی‌های محوری مانند مهارت‌ها و دانش اصلی شرکت، منابع منحصربه‌فرد، ایجاد اهرم در زنجیره ارزش و فعالیت‌های غالب شرکت‌ها در حوزه‌های عملکردی آن می‌باشد و ایجاد مزیت رقابتی بلندمدت می‌کند [11].

راه دیگر استفاده از منابع خارجی ایجاد اتحاد است و می‌توان آن را در دو دسته اتحادهای اکتشاف و اتحادهای بهره‌برداری طبقه‌بندی کرد [12].

  • تمامی انواع اتحادهایی که منظورشان اکتشاف است از نوع «R» بوده و عبارت است از تحقیق و توسعه از طریق منابع و مهارت‌ها برای کشف چیزی جدید از طریق همکاری بین سازمانی که به توسعه محصول منجر شود.
  • از طرفی تمامی انواع اتحادهایی که منظورشان بهره‌برداری است از نوع «D» می‌باشد و به تحقیق و توسعه از طریق همکاری در شایستگی‌های موجود بین شرکت‌ها به‌منظور ایجاد سینرژی برای تولید محصولات یا خدمات بیشتر در بازار اطلاق می‌گردد [13].

تصمیم‌گیری در مورد اینکه درونی یا بیرونی سازی نماییم دشوار است. به این دلیل که هرکدام از این روش‌ها مزیت و یا نقطه‌ضعف خود را دارا است. برخی از شرکت‌های خود را به استفاده از منابع و فناوری داخلی محدود می‌کنند، این به خاطر عدم اعتماد، ترس از به وجود آمدن ریسک و خطر بیشتری نسبت به سود ایجادشده و یا تجربه بد قبلی در مورد ایجاد اتحاد است [14][15] اما از سوی دیگر باید در نظر گرفت که با استفاده از منابع، تکنولوژی و دانش موجود فراتر از مرزهای سازمانی می‌تواند خطرات و ریسک را به اشتراک گذاشته، به هزینه پایین‌تری دست‌یافت و این امر منجر به افزایش سرعت رساندن محصولات و خدمات به بازار و ایجاد فرصت برای دسترسی به بازارهای جدید می‌شود[16]. علاوه بر این، روسنکوپف و نرکار (۲۰۰۱) شواهد تجربی یافتند که اکتشاف فراتر از مرزهای سازمانی انجام می‌تواند تأثیرات بیشتری نسبت به اکتشاف داخل سازمان داشته باشد و اگر شرکت فقط از دانش و منابع داخلی خود استفاده نماید خطر بلااستفاده ماندن برخی منابع و قابلیت‌ها بالا خواهد بود [17].

توانایی‌ها و شایستگی‌های مرتبه دوم

یکی دیگر از برتری‌های فراتر رفتن از جستجوی محلی استفاده از توانایی‌ها و شایستگی‌های مرتبه دوم [18] است. این بدان معنی است که علاوه بر استفاده از شایستگی‌های مرتبه اول که از طریق تمرکز بر تکنولوژی مشابه و دامنه فعلی رخ می‌دهد، شرکت‌ها می‌توانند دانش موجود در سراسر مرزهای سازمانی را هدف قرار دهند [19]. به‌عبارت‌دیگر، توانایی‌ها و شایستگی‌های مرتبه دوم زمانی به دست خواهد آمد که شرکت‌های فراتر از جستجوی محلی خود برود و از طریق همکاری با شرکت‌های دیگر ایجاد دانش جدید نماید. اگرچه لازم به ذکر است که برای شرکت‌ها داشتن ترکیبی از هر دو توانایی‌ها و شایستگی‌های مرتبه اول و مرتبه دوم به‌منظور موفق بودن لازم است. چون تنها داشتن توانایی‌ها و شایستگی‌های مرتبه اول و گرفتن بیشتر و بیشتر تخصص در حوزه فعلی ممکن است منجر به «صلبیت محوری» [20] شود [21].

صلبیت محوری مجموعه‌ای نامناسب از دانش است که باعث مشکل برای شرکت‌ها می‌شود.

این امر به‌خصوص برای آن‌هایی که درگیر ایجاد قابلیت‌های جدید و غیرمتعارف هستند تأثیر بیشتری دارد. شرکت‌ها که به صلبیت محوری دچار شده‌اند در حوزه‌ها و مهارت‌های که جدید هستند، از شرکت‌هایی که تجربه‌ای ندارند ضعیف‌تر هستند [22]؛ بنابراین، شرکت‌ها به‌منظور جلوگیری از صلبیت محوری بهتر است برخی از توانایی‌ها و ظرفیت‌های مرتبه دوم را نیز کسب کنند.

تصمیم‌گیری در مورد این‌که در چه شرایطی شرکت‌ها باید درونی سازی نمایند و یا به همکاری با شرکت‌های دیگر از طریق برون‌سپاری و یا اتحاد بپردازند دشوار است. لئونارد (۱۹۹۸) این موضوع را تا حدودی بررسی نمود. وی جدول زیر را با دو بعد اهمیت استراتژیک و درجه آشنایی با فناوری در داخل شرکت ترسیم نموده.

نیاز برای منابع خارجی تکنولوژی منبع: لئونارد (1998)
نیاز برای منابع خارجی تکنولوژی منبع: لئونارد (1998)
  • همان‌طور که شکل بالا نشان می‌دهد در گوشه سمت چپ پایین، سرمایه‌گذاری کم صورت می‌گیرد چون فناوری برای شرکت استراتژیک نیست و شرکت دارای آشنایی کمی در مورد آن می‌باشد.
  • اگر شرکت با فناوری آشنا بوده و قادر به استفاده از آن باشد ولی اهمیت استراتژیک نداشته باشد می‌توان توسعه آن را به شرکت‌های دیگر برون‌سپاری نمود.
  • هنگامی‌که فناوری استراتژیک برای شرکت مهم است و شرکت آشنایی بالا با آن‌ها دارد، توسعه آن بهتر است به‌صورت R&D داخلی در سازمان انجام شود.
  • اکتساب خارجی [23] زمانی صورت می‌گیرد که اهمیت استراتژیک موضوع بالا اما دانش داخلی شرکت ناقص و یا قدیمی است [24].

برای شرکت‌ها بسیار مهم است که بدانند چگونه در شکل زیر حرکت خواهند کرد و فعالیت‌های اکتشاف و بهره‌برداری را با استفاده از منابع داخلی و/یا خارجی انجام خواهند داد. شکل زیر داری سه بعد فعالیت‌های اکتشافی، بهره‌برداری و منابع است. فعالیت‌های اکتشاف و بهره‌برداری شرکت با استفاده از منابع داخلی و/یا منابع خارجی رخ می‌دهد. سازمان‌ها باید دریابید که چگونه در این جعبه حرکت می‌کنند و با حرکت در هر جهت عواقب را آن را بپذیرد. استفاده از مقدار زیادی منابع داخلی احتمال صلبیت محوری را بالا میبرد. درنتیجه، شرکت‌ها باید در جهت استفاده از منابع خارجی حرکت نمایند به‌طوری‌که آن‌ها بتوانند گستره مرزهای سازمانی خود را از طریق اتحاد اکتشاف و یا اتحاد بهره‌برداری گسترش دهند. پیشنهاد می‌شود که سازمان‌ها با اتحاد اکتشاف برای توسعه محصول شروع نمایند و در ادامه از اتحاد بهره‌برداری به‌منظور افزایش توانایی کشف، توسعه و تجاری‌سازی محصولات و خدمات جدید استفاده نمایند [25]. بسیار مهم است که بیش‌ازحد نیز از منابع خارجی استفاده نشود چون در این صورت خطر از دست دادن شایستگی محوری وجود دارد. همان‌طور که دیدید، چگونگی حرکت در این جعبه یک مسئله حیاتی است، از یک سو نه‌تنها باید اتکا به منابع داخلی شرکت داشت، از سوی دیگر نیز، بیش‌ازحد از منابع خارجی نباید استفاده نمود.

اکتشاف و بهره‌برداری از طریق منابع داخلی در برابر منابع خارجی
اکتشاف و بهره‌برداری از طریق منابع داخلی در برابر منابع خارجی

قسمت قبلی قسمت بعدی
مفاهیم دیگر مرتبط با دوسوتوانی گزینه‌هایی برای تحقق دوسوتوانی ( متوالی در مقابل موازی)
گزینه‌هایی برای تحقق دوسوتوانی (خارجی در مقابل داخلی)
4.63 (92.5%) 8 رای

پانویس ها و مراجع   [ + ]

دیدگاه بگذارید

Be the First to Comment!

Notify of
avatar
wpDiscuz