انتقال‌ اکتشاف و بهره‌برداری به مجموعه فعالیت هایی گفته می شود که تلاش می کند بین این دو مفهوم سویچ کند یا رابطه برقرار نماید، توجه داشته باشیدکه این مفهومی بسار نزدیک به مدیریت تغییر و تحول بوده و با مفهوم انتقال تکنولوژی متفاوت است. در چهاردهمین قسمت استراتژی از رویکرد دوسوتوانی سازمانی با هارمه همراه باشید تا به بررسی انتقال‌ اکتشاف و بهره‌برداری بپردازیم.

 انتقال‌ اکتشاف و بهره‌برداری

لاوی و روسنکوف [1] که در قسمت قبل‌تر اشاره نمودیم، فعالیت اکتشاف و بهره‌برداری در اتحادها را در بین ۳۳۷ شرکت نرم‌افزاری بیش از ۱۱ سال بررسی نمودند. آن‌ها متوجه شدند که شرکت‌ها اکتشاف و بهره‌برداری را به طور همزمان انجام می‌دهند، یعنی با افزایش روند اکتشاف در برخی فعالیت‌ها، بهره‌برداری نیز در سایر کارها افزایش می‌یابد. در حالت توازن، باگذشت زمان و در سرتاسر فعالیت‌ها، شرکت‌ها تعادل نسبی پایدار بین اکتشاف و بهره‌برداری حفظ می‌کنند.

با وجود هر دو فعالیت باز هم نیاز به مدیریت تغییر و تحول وجود دارد ولی در سطحی دیگر به عنوان مثال: اندرسون و گرتسن [2] توسعه و پالایش [3] قابلیت‌های اکتشاف و بهره‌برداری را در یک شرکت تولید وسایل برقی را بررسی کردند. به‌عنوان‌مثال، آن‌ها افزایش کارایی در تولید را به‌عنوان نشانه‌ای از پالایش قابلیت‌های بهره‌برداری و افزایش مهارت و انعطاف در تحقیق و توسعه R&D را به‌عنوان نشانه پالایش در قابلیت‌های اکتشاف بررسی کردند. موردمطالعه نشان دهند موفقیت شرکتی که در دستیابی به اکتشاف و بهره‌برداری به طور همزمان، به‌وسیله استراتژی رشدی است که جویای دوسوتوانی است. اندرسون و گرتسن گفتند این سازمان به‌عنوان نمونه‌ای از پیگیری یکپارچه اکتشاف و بهره‌برداری است (که به آن «دوگانه»[4] می‌گویند). بررسی دقیق‌تر از توصیف آن‌ها در مورد اینکه شرکت چطور این امر را اجرا می‌کند اشاره به این دارد که این روش به طور کامل بر پایه یکپارچگی نیست. برای مثال، جدایی‌های مشخصی از برخی فعالیت‌ها در واحدهای متفاوت سازمانی وجود دارد که نشانه‌ای از اداره باینری/دوحالته [5] اکتشاف و بهره‌برداری است. مکانیسم اولیه برای ادغام تیم‌های میان وظیفه‌ای شامل افرادی که کار (اصلی) آن‌ها شامل اکتشاف (محصولات جدید) یا بهره‌برداری (تولید) بود. آن‌ها فهمیدند که این رهیافت تا زمانی که تیم‌های آن‌ها در واحد سازمانی بزرگ‌تر (لید فکتوری [6]) جاسازی نشوند خیلی خوب کار نمی‌کند. روی‌هم‌رفته، به نظر می‌رسد این سازمان به طور همزمان هر دو رهیافت دوحالته و دوگانه دوسوتوانی را دنبال می‌کند. توانایی انجام این امر، شاید یک سطح فرا دوسوتوانی است.

تغییر جهت، مدیریت تغییر و تحول

نمانیک و همکاران [7] پیشنهاد می‌کند که نوآوری رادیکال و بنیادی در توسعه محصول جدید بیشتر به فعالیت اکتشافی بستگی دارد، درحالی‌که توسعه تدریجی بیشتر به فعالیت‌ها بهره‌برداری مربوط می‌شود. شرکت‌ها مقادیر توسعه محصول جدید تدریجی و بنیادی خود را در طول زمان با تکامل استراتژی‌ها و چالش‌های بازارشان تغییر می‌دهند. این تنظیم نمودن‌ها باعث به وجود آمدن نقاط تغییر جهت و نیازمند مدیریت تغییر و تحول می‌شود که سازمان‌ها باید از حالت غالب اکتشافی به غالب بهره‌برداری یا برعکس انتقال یابند. مدیران ارشد شرکت‌هایشان را از طریق این انتقال‌ها راهنمایی می‌کنند و نمانیک و همکاران پیشنهاد می‌دهند

در دوره‌های تغییر جهت، رهبری تحولی [8] به‌وسیله مدیران ارشد می‌تواند بیش از رهبری تعاملی [9] مؤثر باشد.
زمانی که تغییرات انجام شد، در حالت جدید رهبری تعاملی برای مستحکم کردن تغییرات و به دست آوردن عملکرد بالا مؤثرتر است تا زمانی که دوباره نیاز به تغییر جهت جدیدی باشد.

آن‌ها تأکید می‌کنند که رهبری تحولی برای تغییر جهت ضروری است، حتی اگر انتقال از اکتشاف به بهره‌برداری باشد یا برعکس. آن‌ها همچنین تأکید کردند که رهبری تعاملی در دوره بعد از تغییر جهت ضروری است و به این بستگی ندارد که آیا دوره بر اکتشاف یا بهره‌برداری تمرکز دارد یا خیر.

نمانیک و همکاران برای اینکه مدیریت تغییر و تحول به چه نحوی فعالیت‌های اکتشاف و بهره‌برداری را افزایش دهد توصیه‌ کردند:

برای افزایش بهره‌برداری منابع باید  به سمت توسعه محصولات جدید (NDP) [10] برای نیازهای مشتری‌های موجود بروند و فعالیت‌های کنترلی فرایند اجرا شوند.
برای افزایش اکتشاف، منابع باید به سمت پروژه‌های پرمخاطره‌تری منتقل شوند که ممکن است به مشتری‌های موجود خدمتی نکنند و فرآیندها باید به سمت افزایش پایش محیطی و ظرفیت جذب شیفت پیدا کنند.

در انتها، پیشنهاد کردند که شرکت‌ها می‌توانند فعالیت‌های اکتشاف و بهره‌برداری را به طور همزمان حفظ کنند و میزان تأکید متقابل بر هرکدام را در طی زمان تنظیم کنند. مدیریت ارشد و کارمندان می‌توانند به طور مؤثر بین دو حالت عملیاتی اکتشاف و بهره‌برداری تغییر مسیر دهند و تکنیک‌های ثابت‌شده مدیریتی‌ای وجود دارد که این انتقال را انجام می‌دهند.

تجاری کردن تکنولوژی توسعه‌یافته جدید

لاسن و همکاران [11] انتقال شرکت از جهت‌گیری غالباً اکتشافی محور را به بهره‌برداری بازار محور را حرکت به سمت تجاری کردن تکنولوژی توسعه‌یافته جدید توصیف می‌کند. آن‌ها به این امر اشاره می‌کنند که این موضوع از اکثر مباحث انتقال که به حرکت از حالت غالباً بهره‌برداری به حالت اکتشافی، برای افزایش نوآوری یک شرکت، متفاوت است. لاسن و همکاران به نقش مهم مدیران میانی در این فرآیند تمرکز می‌کند. هر دو شرکتی که آن‌ها موردمطالعه قراردادند تنظیمات ساختاری جدیدی برای اجرای تغییرات انجام دادند. اگرچه، این تغییرات ساختاری برای انجام انتقال کافی نبودند. کار در ساختار جدید، بر مدیران میانی چالش تغییرات منطق غالب از شرکت‌هایشان را متحمل کرد. تغییر دیدگاه مدیران میانی از آنچه که برای استراتژی قبلی مناسب بوده به آنچه برای استراتژی و ساختار جدید مناسب است، باعث به وجود آمدن این چالش منطق غالب بود. آن‌ها به طور فعالانه در پروژه‌هایی شرکت می‌کردند که امکان موفقیت آن‌ها نه‌تنها از طریق مدیریت خوب، بلکه با درگیر شدن با منطق غالب و بیان منطق جدید در جهت جدید تسهیل می‌شد. آن‌ها واقعیت مذاکره شده اجتماعی را از طریق استفاده از حس خود و مذاکرات/مباحث جاری با دیگران تغییر دادند.

این مطالعه تجربی موازی و حمایت‌کننده پیشنهادهای نمانیک و همکاران در مورد مدیریت تغییر و تحول و تغییر مسیر از منطق اکتشاف به بهره‌برداری است؛ و تکمیل‌کننده کار نمانیک و همکاران است چراکه آن‌ها بر سطح مدیریت ارشد تمرکز داشتند، درحالی‌که لاسن و همکاران بر مدیریت میانی تمرکز دارند.

نوآوران فردی

گوبو و اولسون [12] نوآوری خلاقان فردی را در بافت سازمان‌هایی که آن‌ها برایشان کار می‌کنند را بررسی نمودند. آن‌ها متوجه شدند که نوآوران فردی ایده‌های اولیه خود را در حین کار درزمینه بهره‌برداری با شبکه‌های اجتماعی بسیار مرتبط با آن به دست آورده‌اند. این ایده‌ها از چالش‌های که در هنگام انجام دادن فعالیت‌های بهره‌برداری به وجود می‌آیند ناشی می‌شود؛ اما برای گسترش بیشتر آن ایده‌ها و پیدا کردن راه‌حل‌ها، نوآوران نیاز به ورود به شبکه‌های بازتر دارند که به آن‌ها امکان دسترسی به ایده‌ها و معلومات بیشتری بدهد. در یک مورد، یک مخترع مجبور به ترک کارش برای انجام این مورد شد. زمانی که ایده جدید توسعه یافت مخترعین مجبور به بازگشت به عقب به حالت بهره‌برداری بیشتر برای تجاری‌سازی ایده هستند. این مطالعه بر سیر تکاملی اکتشاف و بهره‌برداری در طول عمر یک تکنولوژی جدید تأکید می‌کند. مطالعه نشان می‌دهد که برخی افراد می‌تواند به طور مؤثر بین حالت‌ها انتقال یابد و برخی سازمان‌ها می‌توانند به طور موفق نیازهای این تغییر و فعالیت‌های افراد دوسوتوان را برآورده کنند. این دوسوتوانی سازمانی و فردی به نظر می‌رسد برای موفقیت تجاری‌سازی تکنولوژی ضروری است.


قسمت قبلی قسمت بعدی
منبع یابی تکنولوژی اکتشاف، بهره‌برداری و بازاریابی
به این مقاله امتیاز دهید.

پانویس ها و مراجع   [ + ]

دیدگاه بگذارید

Be the First to Comment!

Notify of
avatar
wpDiscuz