در این بخش استراتژی در کتاب معضل نوآور به بررسی 5 اصل نوآوری تحول‌آفرین میپردازیم تا شرایط و نیروهایی که باعث بوجود آمدن نوآوری تحول‌آفرین شده را درک کنیم. امیدوارم که با نظرات شما همراهان بتوانیم نکاتی برای بهبود کسب‌وکار خود برداشت نماییم. در ادامه با هارمه همراه باشید.

 خلاصه نکات بخش پنجم

  • برنامه‌ریزی بهتر، کار سخت‌تر، مشتری محورتر شدن و داشتن چشم‌اندازی بلندمدت، اجرا موفق، سرعت در بازار، مدیریت کیفیت جامع و مهندسی مجدد فرآیندها یا به عبارتی مدیریت خوب مشکلات  نوآوری تحول آفرین را تشدید خواهد کرد.
  • هر شرکت در هر صنعتی که کار می‌کند تحت تأثیر نیروهای قوانین طبیعت سازمانی خاصی است که باقدرت و آنچه شرکت می‌تواند و نمی‌تواند انجام دهد را تعریف می‌کنند.
  • اگر مدیران بتواند به‌جای مبارزه با این نیروها آن‌ها را درک و مهار کنند، زمانی که با تغییرات تکنولوژیکی تحول‌آفرین مواجه شوند می‌توانند موفقیت چشمگیری داشته باشند.
  • برای درک اینکه چه چیزی باعث به وجود آمدن این شرایط شده و چه نیروهایی بر امکان اجرای راه‌حل‌هایشان تأثیر خواهد گذاشت. در ادامه 5 اصل نوآوری تحول‌آفرین را مرور می‌کنیم.

اصل 1 نوآوری تحول‌آفرین: شرکت‌ها برای منابع وابسته به مشتریان و سرمایه‌گذاران هستند

  • تئوری وابستگی منابع می‌گوید که درحالی‌که مدیران ممکن است فکر کند که آن‌ها جریان منابع در شرکت خود را کنترل می‌کنند، در نهایت به‌واقع مشتریان و سرمایه‌گذاران‌اند که دیکته می‌کنند که پول چگونه مصرف خواهد شد
  • برای هم‌راستایی و یا مهار این قانون برای مقابله با تکنولوژی تحول‌آفرین باید اقدام به راه‌اندازی یک سازمان مستقل برای ایجاد کسب‌وکار جدید و مستقلی بر اساس تکنولوژی تحول‌آفرین نمودند.

اصل 2 نوآوری تحول‌آفرین: بازارهای کوچک نیازهای رشد شرکت‌های بزرگ را برطرف نمی‌کند

  • سازمان‌های کوچک‌تر به‌راحتی می‌توانند به فرصت‌های رشد در یک بازار کوچک پاسخ دهند.

اصل 3 نوآوری تحول‌آفرین: بازاری که وجود ندارد را نمی‌توان تجزیه‌وتحلیل کرد

  • تحقیقات بازار، برنامه‌ریزی خوب و به دنبال آن اجرا دقیق با توجه به طرح نشانه‌های «مدیریت خوب» است.
  • ازآنجاکه شخصیت اکثریت قریب به‌اتفاق نوآوری‌ها نگه‌دارنده است، بیشتر مدیران آموخته‌اند تا درزمینهٔ نوآوری نگه‌دارنده مدیریت کنند .
  • شرکت‌هایی که کمیت اندازه تقاضا و بازده مالی بازارها را قبل از آنکه وارد آن‌ها شوند بررسی می‌کنند، زمانی که با تکنولوژی‌های تحول‌آفرین مواجه می‌شوند فلج شده یا دچار اشتباهات جدی می‌شوند.
  • برنامه‌ریزی مبتنی بر کشف پیشنهاد می‌کند که مدیران فرض کنند پیشبینی‌ها به‌جای درست بودن، اشتباه از آب درخواهد آمد و استراتژی‌هایی که انتخاب کرده‌اند به همین ترتیب ممکن است اشتباه باشد و با این فرضیات به پیش بروند.

اصل 4 نوآوری تحول‌آفرین: قابلیت یک سازمان، ناتوانی‌های آن را تعریف می‌کند

  • قابلیت‌های یک سازمان در ارزش‌ها و فرآیندهای سازمان ساکن است.
  • فرآیندها و ارزش‌ها انعطاف‌پذیر نیستند.
  • همان فرآیندها و ارزش‌هایی که قابلیت یک سازمان در یک زمینه را تشکیل می‌دهند، ناتوانی‌های آن درزمینهٔ دیگر تعریف می‌کنند.

اصل 5 نوآوری تحول‌آفرین: عرضه تکنولوژی ممکن است با تقاضا بازار برابر نباشد

  • هنگامی‌که عملکرد دو یا بیشتر محصولات تحول آفرین فراتر از خواسته‌های بازار بشود، مشتریان دیگر نمی‌تواند پایه انتخاب خود را بر اساس عملکرد محصول بالاتر انجام دهند.
  • اساس رقابت معیارهای که مشتریان یک محصول را بر دیگری انتخاب می‌کنند تغییر می‌نماید واز عملکرد به قابلیت اطمینان و سپس به‌راحتی و درنهایت، به قیمت تکامل می‌یابد.
  • پدیده‌ای فراجهش عملکرد محصول از خواسته‌های بازار، مکانیسم اولیه محرک در مراحل چرخه عمر محصول است.
  • فقط شرکت‌هایی که به‌دقت روند چگونگی استفاده مشتریان اصلی از محصولات خود را اندازه‌گیری کرده‌اند می‌توانند نقاطی که در آن اساس رقابت در بازارهای تغییر خواهد کرد را متوجه شوند.

بخش پنجم – بهره برداری از اصول نوآوری تحول‌آفرین

همکارانی که مقالات علمی من را مطالعه نموده‌اند گزارش داده‌اند که یافته‌ها فصول 1 تا 4 در تقابل با تقدیرگرایی نزدیکشان بوده است. اگر شیوه مدیریت خوب محرک شکست شرکت‌های موفق در مواجهه با تغییرات تکنولوژیکی تحول‌آفرین باشد، پس پاسخ معمول به مشکلات شرکت با برنامه‌ریزی بهتر، کار سخت‌تر، مشتری محورتر شدن و داشتن چشم‌اندازی بلندمدت، مشکلات را تشدید خواهد کرد. اجرا موفق، سرعت در بازار، مدیریت کیفیت جامع و مهندسی مجدد فرآیندها نیز به‌طور مشابه بی‌اثر است. نیازی به گفتن نیست، این خبر نگران‌کننده‌ای برای افرادی است که مدیران آینده را آموزش می‌دهند.

فصل 5 تا 10 نشان می‌دهد که اگرچه نمی‌توانید راه‌حلی برای فناوری‌های تحول‌آفرین در جعبه‌ابزار معمولی مدیریت خوب یافت کنید، ولی بااین‌حال، راه‌های معقولی برای مقابله مؤثر با این چالش وجود دارد.

هر شرکت در هر صنعتی که کار می‌کند تحت تأثیر نیروهای قوانین طبیعت سازمانی خاصی است که باقدرت و آنچه شرکت می‌تواند و نمی‌تواند انجام دهد را تعریف می‌کنند. مدیران در مواجهه با فناوری‌های تحول‌آفرین زمانی که این نیروها بر شرکت‌هایشان غلبه می‌کند باعث شکست شرکت‌هایشان می‌شوند.

شکوه ایکاروس
شکوه ایکاروس

در مثالی از اسطوره پرواز در اساطیر یونان، سرگذشت ایکاروس فرزند «ددالوس» هنرور و مخترع دربار «مینوس شاه» می‌بینیم که ددالوس با به هم بستن پرهای پرندگان به‌وسیلهٔ موم برای خود و پسرش ایکاروس دو جفت بال می‌سازد. ولی ایکاروس در حین پرواز مغرور می‌شود و بیش‌ازحد به خورشید نزدیک می‌گردد. بال‌های مومی ایکاروس آب می‌شود و وی در دریا می‌افتد و غرق می‌شود.

ایکاروس باوجود رؤیاهای خود و کار سخت، در برابر نیروهای بسیار قدرتمند طبیعت مبارزه می‌کرد. نیروهایی که با عدم وجود درک وجودشان شکستنشان غیرممکن است. در آن زمان هیچ‌کس به‌اندازه کافی برای پیروزی در این مبارزه قوی نبود. پرواز تنها بعدازآنکه بشر توانست قوانین طبیعی و اصولی که بر مبنای آن جهان کار می‌کند را شناسایی کند، عملی شد. قوانینی مثل قانون جاذبه و برنولی و مفاهیمی مثل نیروی برآ، پسآ و کشش هنگامی‌که بشر به‌جای مبارزه با این قوانین و اصول آن‌ها را به رسمیت شناخته‌اند و مهار نمود آنگاه توانست درنهایت قادر به پرواز به ارتفاعات و فاصله‌هایی شود که قبلاً غیرقابل‌تصور بود.

هدف از فصل 5 تا 10 ارائه پنج قانون یا اصول تکنولوژی تحول‌آفرین است. همانند اسطوره پرواز انسان، این قوانین آن‌قدر قوی هستند که مدیرانی که از آن‌ها چشم‌پوشی می‌کنند یا با آن‌ها مبارزه می‌کنند، ناتوان از راهبری در طوفان تکنولوژی تحول‌آفرین هستند. این فصل نشان می‌دهد، بااین‌حال، اگر مدیران بتواند به‌جای مبارزه با این نیروها آن‌ها را درک و مهار کنند زمانی که با تغییرات تکنولوژیکی تحول‌آفرین مواجه شوند می‌توانند موفقیت چشمگیری داشته باشند.

من امیدوارم که مدیران این فصول را برای افزایش درکشان از شرایط مطالعه کنند و به دنبال پاسخ‌های ساده نگردند. اطمینان دارم مدیرانی که این کتاب برای آن‌ها نوشته‌شده است قادر خواهند بود پاسخ‌هایی که به بهترین وجه متناسب شرایطشان است را بیابند؛ اما باید اول درک کنند که چه چیزی باعث به وجود آمدن این شرایط شده و چه نیروهایی بر امکان اجرای راه‌حل‌هایشان تأثیر خواهد گذاشت. در ادامه خلاصه این اصول و آنچه مدیران می‌توانند برای مهار و یا تطبیق شرایطشان انجام دهند را مشاهده می‌کنید.


اصل 1: شرکت‌ها برای منابع وابسته به مشتریان و سرمایه‌گذاران هستند

تاریخ صنعت هارددیسک نشان می‌دهد که شرکت‌های موفقی که همواره توانستند بر امواج تکنولوژی نگه‌دارنده (تکنولوژی که مشتریان نیاز داشتند) سوار باشند، در مواجهه با یک تکنولوژی تحول‌آفرین به‌راحتی شکست خوردند. این شواهد از وجود تئوری وابستگی منابع پشتیبانی می‌کند. فصل 5 این نظریه را خلاصه می‌کند.

تئوری وابستگی منابع
تئوری وابستگی منابع

تئوری وابستگی منابع [1]می‌گوید که درحالی‌که مدیران ممکن است فکر کند که آن‌ها جریان منابع در شرکت خود را کنترل می‌کنند، در نهایت به‌واقع مشتریان و سرمایه‌گذاران‌اند که دیکته می‌کنند که پول چگونه مصرف خواهد شد، زیرا شرکت‌هایی با الگوهای سرمایه‌گذاری مشترک که مشتریان و سرمایه‌گذاران خود را راضی نمی‌کند، بقا نخواهند یافت.

شرکت با بالاترین عملکرد، درواقع، شرکت‌هایی هستند که در راضی نگه‌داشتن مشتریان و سرمایه‌گذاران بهترین هستند این شرکت‌ها سیستم‌های به‌خوبی توسعه‌یافته برای کشتن ایده‌هایی هستند که مشتریان آن‌ها را نمی‌خواهند. درنتیجه، برای این شرکت‌ها بسیار دشوار است تا بتوانند منابع کافی در فرصت‌های فناوری‌های تحول‌آفرین سرمایه‌گذاری کنند تکنولوژی‌هایی که حاشیه سود پایین دارند و در ابتدا مشتریان هم آن‌ها را نمی‌خواهند تا زمانی که مشتریان آن‌ها می‌خواهند؛ و پس‌ازآن دیگر خیلی دیر شده است.

ساختار سازمانی آلفابت مادر گوگل
لری پیج٬ مدیرعامل و یکی از دو بنیان‌گذار گوگل٬ در یادداشتی در بلاگ گوگل اعلام کرد که در تحولی آینده‌نگرانه٬ گوگل زیر چتر کمپانی تازه‌ای موسوم به “آلفابت” خواهد رفت تا شاخه‌های گوناگون کسب‌وکار و پژوهش و تولید در این کمپانی بتوانند فعالیت‌های خود را مستقلانه و در گسترده‌ای وسیع‌تر دنبال کنند.

فصل 5 نشان‌دهنده راهی است تا مدیران بتوانند با هم‌راستایی و یا مهار این قانون بتوانند به مقابله با تکنولوژی تحول‌آفرین بپردازند. با چند مورد استثنا، تنها مواردی که در آن شرکت‌های جریان اصلی توانستند با موفقیت در تکنولوژی‌های تحول‌آفرین جایگاه خود را حفظ کنند مواردی بود که در آن مدیران شرکت‌ها اقدام به راه‌اندازی یک سازمان مستقل برای ایجاد کسب‌وکار جدید و مستقلی بر اساس تکنولوژی تحول‌آفرین نمودند.

چنین سازمانی، آزاد از قدرت مشتریان شرکت اصلی، خود را در میان مجموعه‌ای متفاوت از مشتریان پناه داده است. (کسانی که خواهان محصولات تکنولوژی تحول‌آفرین هستند) به‌عبارت‌دیگر، شرکت زمانی می‌تواند در فناوری‌های تحول‌آفرین موفق باشد که مدیران سازمان به‌جای نادیده گرفتن و یا مبارزه با نیروهای وابستگی به منابع، خود را با آن هم‌راستا نماید.

مفهوم این اصل نوآوری تحول‌آفرین برای مدیران این است که هنگام مواجهه با یک تکنولوژی تحول‌آفرین، از افراد و فرآیندها در جریان اصلی سازمان نمی‌توان انتظار داشت تا به تخصیص آزادانه منابع مالی و انسانی مهم موردنیاز برای ایجاد یک موقعیت قوی در بازار کوچک در حال ظهور بپردازند.

برای شرکتی که ساختار هزینه آن برای رقابت در بازارهای قیمت بالا طراحی‌شده بسیار سخت است و نمی‌توان انتظار داشت که در بازارهای قیمت پایین نیز سودآور باشد.

ایجاد یک سازمان مستقل، با ساختار هزینه‌ای متفاوت برای رسیدن به سودآوری در حاشیه سود پایین فناوری‌های تحول‌آفرین، تنها راه عملی برای شرکت‌های موجود برای مهار این اصل است.


اصل 2: بازارهای کوچک نیازهای رشد شرکت‌های بزرگ را برطرف نمی‌کند

فناوری‌های تحول‌آفرین به‌طورمعمول باعث ظهور بازارهای جدید می‌شوند. شواهد قوی نشان می‌دهد که شرکت‌های که در ابتدا وارد بازارهای در حال ظهور می‌شوند مزیت پیشرو بودن قابل‌توجهی به دست می‌آورند؛ و بااین‌حال، همان‌طوری که این شرکت‌ها موفق‌تر و بزرگ‌تر می‌شوند، برای آن‌ها ورود به این بازارهای کوچک جدیدتر که درنهایت به بازار بزرگی تبدیل خواهند شد به‌تدریج سخت‌تر می‌شود.

حجم بازار فروش گوشی های هوشمند در جهان
همانطور که می بینید حجم بازار فروش گوشی های هوشمند در جهان در ابتدا به اندازه ای نبود که شرکت بزرگی مثل نوکیا بتواند توسط آن رشد کند. ولی در ادامه شرکت های کوچکی مثل شیائومی توانستند از این بازار منفعت ببرند.

شرکت‌ها موفق برای حفظ قیمت سهام و ایجاد فرصت‌های داخلی برای گسترش دامنه مسئولیت‌های کارمندان خود نیاز به ادامه رشد خود دارند. درحالی‌که یک شرکت 40 میلیون دلاری فقط نیاز به 8 میلیون دلار درآمد دارد تا به رشد 20 درصد در سال دست یابد، یک شرکت 4 میلیارد دلاری برای ایجاد رشد 20 درصدی نیاز به پیدا کردن 800 میلیون دلارفروش جدید خواهد داشت. هیچ‌کدام از بازارهای جدید به این اندازه بزرگ نیست.

به‌عنوان یک نتیجه، هر چه یک سازمان بزرگ‌تر و موفق‌تر می‌شود، این استدلال که بازارهای در حال ظهور می‌تواند موتورهای مفید برای رشد این سازمان باشد ضعیف‌تر می‌گردد.

بسیاری از شرکت‌های بزرگ استراتژی انتظار را در پیش می‌گیرند تا بازارهای جدید به‌اندازه کافی بزرگ شوند تا جذاب باشند اما شواهد ارائه‌شده در فصل 6 نشان می‌دهد که چرا این استراتژی اغلب یک استراتژی موفق نیست.

شرکت‌های بزرگی که توانستند موقعیت قوی در بازارهای جدیدی را توسط فناوری‌های تحول‌آفرین به دست آوردند، این کار را با دادن مسئولیت تجاری‌سازی تکنولوژی تحول‌آفرین به یک سازمان هم‌اندازه و همسان اندازه بازار هدف انجام داده‌اند.

سازمان‌های کوچک‌تر به‌راحتی می‌توانند به فرصت‌های رشد در یک بازار کوچک پاسخ دهند. شواهد قوی وجود دارد که فرآیندهای تخصیص منابع رسمی و غیررسمی باعث می‌شود برای سازمان‌های بزرگ بسیار دشوار باشد تا انرژی و استعداد کافی در بازارهای کوچک را متمرکز نمایند، حتی زمانی که منطق غالب می‌گوید که این بازارها ممکن است روزی بسیار بزرگ شوند.


اصل 3: بازاری که وجود ندارد را نمی‌توان تجزیه‌وتحلیل کرد

قانون مور و سینگولاریتی
قانون مور و سینگولاریتی

تحقیقات بازار، برنامه‌ریزی خوب و به دنبال آن اجرا دقیق با توجه به طرح نشانه‌های «مدیریت خوب» است. شیوه مدیریت خوب هنگامی‌که در تکنولوژی نوآوری نگه‌دارنده استفاده می‌شود، بسیار ارزشمند است. درواقع آن‌ها دلیل اصلی چرایی پیشرو بودن شرکت‌های موجود در هر نوآوری نگه‌دارنده در تاریخ صنعت هارددیسک هستند.

این نوع روش‌های منطقی در برخورد با تکنولوژی نگه‌دارنده، به دلیل اینکه اندازه و نرخ رشد بازارها عموماً شناخته‌شده است، خط سیر پیشرفت تکنولوژی مشخص‌شده است و نیازهای مشتریان عمده معمولاً به‌خوبی بیان‌شده است، امکان‌پذیر است.

ازآنجاکه شخصیت اکثریت قریب به‌اتفاق نوآوری‌ها نگه‌دارنده است، بیشتر مدیران آموخته‌اند تا درزمینهٔ نوآوری نگه‌دارنده مدیریت کنند که در آن تجزیه‌وتحلیل و برنامه‌ریزی عملی است.

در برخورد با تکنولوژی‌های تحول‌آفرین که منجر به بازارهای جدید می‌شوند، بااین‌حال، پژوهشگران بازار و برنامه ریزان کسب‌وکار دارای سابقه بسیار خرابی هستند. درواقع، بر اساس شواهد صنعت هارددیسک، موتورسیکلت و ریزپردازنده که در فصل 7 بررسی خواهد شد، تنها چیزی که با اطمینان می‌دانیم این است که هنگامی‌که پیش‌بینی‌های کارشناسان در مورد چگونه تبدیل‌شدن بازارهای نوظهور به بزرگ را می‌خوانیم متوجه می‌شویم که آن‌ها در اشتباه بودند.

در بسیاری از موارد، رهبری بازار نوآوری نگه‌دارنده – نوآوری که در مورد آن اطلاعات شناخته‌شده است و برای آن برنامه‌ریزی می‌توان کرد – در رقابت مهم نیست.

در بازار نوآوری نگه‌دارنده، پیروان بازار هیچ فرقی با رهبران بازار تکنولوژی ندارند؛ اما در نوآوری تحول‌آفرین که در آن حداقل اطلاعات در مورد بازار وجود دارد و مزایای پیشرو بودن شدیدی در بازار وجود دارد. این معضل نوآور است.

شرکت‌هایی که کمیت اندازه تقاضا و بازده مالی بازارها را قبل از آنکه وارد آن‌ها شوند بررسی می‌کنند، زمانی که با تکنولوژی‌های تحول‌آفرین مواجه می‌شوند فلج شده یا دچار اشتباهات جدی می‌شوند. آن‌ها خواستار اطلاعات بازار هستند زمانی که هیچ‌چیزی هنوز وجود ندارد و بر اساس پیش‌بینی‌های مالی که نه درآمد و نه هزینه‌ها مشخص‌شده است، قضاوت می‌کنند. استفاده از تکنیک برنامه‌ریزی و بازاریابی که در مدیریت تکنولوژی نگه‌دارنده درزمینهٔ بسیار متفاوت از تحول‌آفرین توسعه داده شد، عملی بس بیهوده است.

فصل 7 رویکرد متفاوتی به استراتژی و برنامه‌ریزی دارد که بر مبنای قانون بهره‌برداری از استراتژی درست برای بازارهای راست است؛ و برنامه‌ریزی مبتنی بر کشف نامیده شده است و پیشنهاد می‌کند که مدیران فرض کنند که پیشبینی‌ها به‌جای درست بودن، اشتباه از آب درخواهد آمد و استراتژی‌هایی که انتخاب کرده‌اند به همین ترتیب ممکن است اشتباه باشد. سرمایه‌گذاری و مدیریت با چنین فرضیاتی منجر می‌شود مدیران برای مقابله مؤثرتر با تکنولوژی‌های تحول‌آفرین به توسعه برنامه‌ای برای یادگیری آنچه باید شناخته شود بپردازند.


اصل 4: قابلیت یک سازمان، ناتوانی‌های آن را تعریف می‌کند

وقتی مدیران به مقابله با یک مشکل نوآوری می‌پردازند، آن‌ها به‌طور غریزی به دنبال این هستند که کار را به افراد قابل و مناسب واگذار نمایند؛ اما زمانی که آن‌ها افراد مناسب را پیدا می‌کنند، بسیاری از مدیران فرض کنند که سازمانی که این افراد در آن کار می‌کنند نیز قادر به موفقیت در این کار خواهند بود؛ و این خطرناک است زیرا قابلیت‌های سازمان‌ها مستقل از افرادی است که در آن‌ها کار می‌کنند.

قابلیت‌های یک سازمان در دو محل وجود دارد.

  • اولاً در ارزش‌های سازمان که معیاری است برای مدیران و کارکنان سازمان در هنگام تصمیم‌گیری اولویت‌دار.
  • ثانیاً در فرآیندهای سازمان که روش‌هایی است که توسط کارکنان آن آموخته‌شده تا ورودی نیروی کار، انرژی، مواد، اطلاعات، پول نقد و تکنولوژی را به خروجی با ارزش بالاتر برای تبدیل کنند.
فرآیندها و ارزش‌های سازمان
فرآیندها و ارزش‌های سازمان

افراد کاملاً انعطاف‌پذیر هستند، تااندازه‌ای که حتی می‌توان در هر چیز کاملاً متفاوتی به موفقیت برسند. به‌عنوان‌مثال، یکی از کارمندان آی بی ام، می‌تواند کاملاً به‌آسانی روش کار خود را تغییر دهد تا در یک شرکت کوچک استارتاپ با موفقیت کار کند؛ اما فرآیندها و ارزش‌ها انعطاف‌پذیر نیستند.

برای مثال فرایندی که در مدیریت طراحی یک مینی کامپیوتر مؤثر است، می‌تواند در مدیریت طراحی کامپیوتر شخصی رومیزی ناکارا باشد. به‌طور مشابه، ارزش‌هایی که باعث می‌شود کارکنان توسعه پروژه‌های محصولات با حاشیه سود بالا را اولویت دهند، نمی‌تواند به‌طور همزمان پروژه‌های محصولات با حاشیه سود پایین را نیز در اولویت قرار دهد.

همان فرآیندها و ارزش‌هایی که قابلیت یک سازمان در یک زمینه را تشکیل می‌دهند، ناتوانی‌های آن درزمینهٔ دیگر تعریف می‌کنند.

فصل 8 چارچوبی را ارائه می‌کند که می‌تواند به مدیران کمک کند تا دقیقاً درک کنند توانایی‌ها و ناتوانی‌های سازمانشان در کجا وجود دارد. برمبنای مطالعات انجام‌شده در صنعت هارددیسک و لوازم کامپیوتر، ابزاری را برای مدیران ایجاد کردیم که می‌توانند از آن برای ایجاد قابلیت‌های جدید استفاده نمایند، بخصوص زمانی که فرآیندها و ارزش‌های فعلی سازمان قادر به حل موفق مشکلات جدید نیستند.


اصل 5: عرضه تکنولوژی ممکن است با تقاضا بازار برابر نباشد

تکنولوژی‌های تحول‌آفرین، اگرچه در ابتدا تنها می‌توانند در بازارهای کوچک دور از جریان اصلی بازار استفاده شوند، ولی آناه تحول‌آفرین هستند زیرا درنهایت می‌توانند عملکرد کاملاً رقابتی در جریان اصلی بازار در برابر محصولات فعلی داشته باشند.

همان‌طور که در شکل زیر به تصویر کشیده، این اتفاق اغلب زمانی می‌افتد که سرعت پیشرفت تکنولوژی در محصولات اغلب بیشتر از میزان بهبود عملکردی است که مشتریان اصلی تقاضا دارند و یا می‌توانید جذب کنند.

تأثیر تغییر تکنولوژی ادامه‌دهنده و تحول‌آفرین
تأثیر تغییر تکنولوژی ادامه‌دهنده و تحول‌آفرین

درنتیجه، محصولات که ویژگی و قابلیت‌های آن‌ها امروزه مطابقت با نیاز بازار هستند اغلب برای آینده مسیر بهبودی و پیشرفتی فراتر از نیاز بازار را در پیش می‌گیرند؛ در همین زمان محصولاتی که امروزه عملکرد آن‌ها به‌طورجدی پایین‌تر از نیاز بازار هستند، ممکن است فردا نسبت به انتظارات مشتری در بازارهای جریان اصلی، عملکردی کاملاً رقابتی داشته باشند.

فصل 9 نشان می‌دهد که زمانی که این اتفاق می‌افتد، در بازارهای مختلف به‌عنوان بازار هارددیسک، نرم‌افزار حسابداری و مراقبت‌های دیابتی، اساس رقابت (معیارهای که مشتریان یک محصول را بر دیگری انتخاب می‌کنند) تغییر می‌نماید.

هنگامی‌که عملکرد دو یا بیشتر محصولات رقیب فراتر از خواسته‌های بازار بشود، مشتریان دیگر نمی‌تواند پایه انتخاب خود را بر اساس عملکرد محصول بالاتر انجام دهند. اساس انتخاب محصول اغلب از عملکرد به قابلیت اطمینان و سپس به‌راحتی و درنهایت، به قیمت تکامل می‌یابد.

بسیاری از تحلیل‌های کسب‌وکار مراحل چرخه عمر[2] محصول را به شیوه‌های مختلف توصیف کرده‌اند؛ اما فصل این کتاب 9 پیشنهاد می‌کند که پدیده‌ای فراجهش[3] عملکرد محصول از خواسته‌های بازار، مکانیسم اولیه محرک در مراحل چرخه عمر محصول است.

بسیاری از شرکت‌ها تلاش می‌کنند با توسعه محصولات برتر نسبت به رقبای خود بتوانند همیشه در رقابت برنده باشند، خیلی از آن‌ها نمی‌دانند با سرعتی که آن‌ها در حال رقابت با رقیبانشان در عملکرد بهتر و حاشیه سود بالاتر در بازارها هستند، درواقع در حال ارتقای بازارها به سمت بیش‌ازحد برآورده کردن نیازهای مشتریان اصلی نیز می‌باشند.

در حین انجام این کار، آن‌ها خلائی در بخش قیمت پایین‌تر بازار ایجاد می‌کنند که رقبایی با تکنولوژی‌های تحول‌آفرین می‌توانید وارد شوند. فقط شرکت‌هایی که به‌دقت روند چگونگی استفاده مشتریان اصلی از محصولات خود را اندازه‌گیری کرده‌اند می‌توانند نقاطی که در آن اساس رقابت در بازارهای تغییر خواهد کرد را متوجه شوند.


درس‌هایی برای شناسایی تهدیدات و فرصت‌های تحول‌آفرینی

برخی از مدیران و محققآن‌که با این ایده آشنا می‌شوند در این نقطه از داستان دچار اضطراب می‌گردند زیرا شواهد بسیار قوی وجود دارد که حتی بهترین مدیران تصادفاً زمانی که بازارشان توسط تکنولوژی‌های تحول‌آفرین تحت حمله باشد، عملکرد بسیار بدی خواهند داشت. فوراً، آن‌ها می‌خواهند بدانند که آیا کسب‌وکارشان توسط تکنولوژیست تحول‌آفرین هدف قرار داده‌شده یا نه؟ و اگر موردحمله قرارگرفته‌اند قبل از آن‌که خیلی دیر شود چگونه می‌توانند از کسب‌وکارشان در برابر چنین حملاتی دفاع کنند. دیگران در مقابل علاقه‌مند به پیدا کردن فرصت‌های کارآفرینانه هستند و در شگفت‌اند که چگونه می‌توانند تکنولوژی‌های تحول‌آفرین بالقوه اطراف شرکت‌های و بازارهای جدید را تشخیص دهد.

فصل 10 به این پرسش‌ها در راهی نه‌چندان متعارف جواب خواهد داد. به‌جای ارائه چک‌لیستی از سؤالات یا تجزیه‌وتحلیلی برای انجام دادن، جواب سؤالات بالا را با ایجاد مطالعه موردی از یک مشکل آزاردهنده اما شناخته‌شده در نوآوری تکنولوژی می‌دهیم: وسایل نقلیه الکتریکی.

در آنجا خودم را در موقعیت و نقش شخصیت مدیر برنامه مسئول توسعه وسیله نقلیه الکتریکی در یک شرکت بزرگ تولید خودرو خواهم گذاشت و به جدال با مسئولان دولتی کالیفرنیا خواهم پرداخت که اصرار دارند خودروهای برقی در آن ایالت داشته باشند. در ابتدا با این سؤال شروع می‌کنیم که آیا خودروهای الکتریکی درواقع تکنولوژی تحول‌آفرین است و در ادامه راهی برای سازماندهی این برنامه پیشنهاد می‌کنیم، استراتژی خود را می‌چینیم و آن را مدیریت می‌کنیم تا به موفقیت برسد.

در تمام روح مطالعه موردی، هدف از فصل 10 اثبات این نیست که پاسخ من در مورد معضل مبتکر صحیح است. در عوض می‌خواهیم روش و راهی برای تفکر در مورد مسئله مدیریت تغییرات تکنولوژیکی تحول‌آفرین بیابیم که در بسیاری از زمینه‌های دیگر نیز مفید باشد.

بنابراین فصل 10 ما را عمیقاً در دل معضل مبتکر می‌برد جایی که شرکت‌های «خوب» اغلب خود را با سرمایه‌گذاری شدید در مورد محصولات و خدماتی که مشتریان سودآورترین آن‌ها را می‌خواهند به نابودی می‌کشانند.

هیچ شرکت خودروسازی در حال حاضر توسط اتومبیل‌های برقی تهدید نشده و هیچ جهشی در عمده‌فروشی آن عرصه دیده نشده است (مترجم: البته اوضاع هم‌اکنون فرق کرده است). صنعت خودرو سالم و دور از نوآوری تحول‌آفرین است. موتورهای بنزینی هرگز قابل‌اطمینان‌تر نبوده‌اند. پیش‌ازاین هرگز چنین کارایی بالا و کیفیت با قیمت پایین در دسترس نبوده است. درواقع، جدا از حکم دولتی، دلیلی وجود ندارد که انتظار داشته باشیم سازندگان ماشین پیگیر ساخت وسایل نقلیه الکتریکی باشند.

اما ماشین الکتریکی یک تکنولوژی تحول‌آفرین و تهدید بالقوه برای آینده است. وظیفه مبتکر این است که اطمینان حاصل کند که این نوآوری تکنولوژی تحول‌آفرین که در ابتدا بی‌معنی به نظر می‌رسد، بدون در معرض خطر قرار دادن نیازهای مشتریان فعلی که سود و رشد ارائه می‌کنند، در درون شرکت جدی گرفته شود.

همان‌طور که عنوان فصل 10 مشخص می‌سازد، معضل را تنها می‌توان زمانی برطرف کرد که بازارهای جدیدی در نظر گرفته شوند و با دقت در اطراف تعریف جدیدی از ارزش توسعه یابند و مسئولیت ایجاد کسب‌وکار جدید بر عهده سازمانی جدید متمرکز و به‌دقت هم‌راستای اندازه و علاقه منحصربه‌فرد نیازهای مشتریان در بازار جدید باشد.

مکانی که امروزه در آنها اختلالات رخ می‌دهد

یکی از لذت‌بخش‌ترین جنبه از زندگی من بعد از اولین انتشار اولین نسخه از معضل نوآور این بوده که تعداد زیادی از افراد به نمایندگی از صنایع متفاوتی که هرگز در موردشان فکر نکرده بودم با من تماس گرفتند و پیشنهاد کرده‌اند که نیروهای شبیه به نمونه‌های تاریخی که من در این کتاب شرح دادم، صنعت آن‌ها را نیز مختل کرده است. برخی از موارد در جدول زیر آمده. جای تعجب نیست که گسترش اینترنت به‌عنوان یک تکنولوژی زیربنایی قادر شده در بسیاری از صنایع اختلال ایجاد کند.

تکنولوژی استقراریافته تکنولوژی مخرب
فیلم عکاسی هالید نقره عکاسی دیجیتال
تلفن سیمی تلفن همراه
شبکه‌های مخابراتی مدار سوئیچ شبکه‌های ارتباطی سوئیچ بسته
کامپیوتر و نوت بوک لوازم دیجیتال دستی
رایانه‌های شخصی رومیزی سونی پلی‌استیشن II، لوازم اینترنت
سرویس کامل کارگزاری سهام کارگزاری سهام آنلاین
بورس سهام نیویورک و نزدک شبکه‌ها ارتباطات الکترونیکی (ECN ها)
تعهد کامل هزینه‌های مسائل حقوق صاحبان سهام و بدهی‌های جدید مزایده هلندی مسائل حقوق صاحبان سهام و بدهی جدید، انجام‌شده بر روی اینترنت
تصمیمات اعتباری بر اساس قضاوت شخصی کارمندان مسئول وام‌ده‌ی بانک تصمیم‌گیری وام‌های خودکار بر اساس سیستم نمره دهی اعتباری
خرده‌فروشی فیزیکی خرده‌فروشی آنلاین
توزیع‌کنندگان مواد صنعتی سایت‌های مبتنی بر اینترنت مانند Chemdex و E-steel
کارت‌پستال چاپ‌شده کارت‌پستال رایگان، دانلود از طریق اینترنت
شرکت برق تولید پراکنده برق (توربین گاز، میکرو توربین‌ها، سلول‌های سوختی)
فارغ‌التحصیلان مدارس مدیریت دانشگاه‌های سازمانی و برنامه‌های آموزشی مدیریت در خانه
آموزش مبتنی بر کلاس درس و دانشگاه آموزش از راه دور، به‌طورمعمول توسط اینترنت
کتاب‌های درسی استاندارد کتاب‌های درسی دیجیتال مدولار و سفارشی مونتاژ شده
چاپ آفست چاپ دیجیتال
جنگنده هواپیماهای بمب‌افکن باسرنشین هواپیماهای بدون سرنشین
سیستم‌عامل و برنامه‌های کاربردی نرم‌افزار مایکروسافت ویندوز نوشته‌شده در C ++. پروتکل اینترنت (IP) و پروتکل‌های نرم‌افزار جاوا
پزشکان پرستار پزشک
بیمارستان عمومی کلینیک‌های سرپایی و مراقبت از بیمار خانگی
عمل جراحی باز آرتروسکوپی و جراحی اندوسکوپیک
عمل جراحی بای پس قلبی آنژیوپلاستی
تصویربرداری رزونانس مغناطیسی (MRI) و اسکن توموگرافی کامپیوتری (CT) سونوگرافی در ابتدا ثابت، درنهایت قابل‌حمل

هر یک از نوآوری ستون سمت چپ در قالب یک تکنولوژی جدید و یا یک مدل کسب‌وکار جدید در حال حاضر در نظم شرح داده‌شده در ستون سمت راست اخلال ایجاد کرده است. آیا شرکتهایی که در حال حاضر با استفاده از تکنولوژی‌های ستون سمت راست رهبران صنعت خود هستند می‌توانند از این حملات زنده بمانند؟

من امید دارم که آینده ممکن متفاوت از گذشته باشد. اگر مدیران این اختلالات را بشناسند و بر اساس اصول اساسی شرح داده‌شده به آن‌ها رسیدگی کنند، من باور دارم که آینده می‌تواند متفاوت از گذشته باشد.

قسمت بعدی

؟؟؟
کتاب معضل نوآور بخش پنجم- بهره‌برداری از اصول نوآوری تحول‌آفرین
4.77 (95.38%) 13 رای

پانویس ها و مراجع   [ + ]

دیدگاه بگذارید

Be the First to Comment!

Notify of
avatar
wpDiscuz