در این بخش دنباله‌دار استراتژی به بررسی مدیران شکست در کتاب معضل نوآوران نوشته کلایتون کریستنسن خواهیم پرداخت. امیدوارم که با نظرات شما همراهان بتوانیم نکاتی برای بهبود کسب‌وکار خود برداشت نماییم. در ادامه با هارمه همراه باشید.

کتاب معضل نوآور

مقدمه

در نگاه اول، به نظر می‌رسد هیچ الگویی در تغییراتی که صنایع را فراگرفته وجود ندارد. در برخی از موارد تکنولوژی‌های جدید به‌سرعت صنعت را جارو نموده؛ در برخی دیگر، این انتقال دهه‌ها طول کشیده است.

در برخی، توسعه تکنولوژی‌های جدید گران و پیچیده بوده، در برخی دیگر تکنولوژی مرگبار، توسعه و تعمیم ساده آنچه بوده که شرکت‌های پیشرو در آن زمان بهتر از هر کسی انجام می‌دادند.

بااین‌حال، موضوع مشترک تمام این شکست‌ها این بوده که، تصمیم‌گیری منجر به شکست توسط رهبران زمانی گرفته‌شده که شرکت‌ به‌طور گسترده‌ای در میان همگان به‌عنوان یکی از بهترین شرکت‌های جهان به شمار می آمده.

دو راه برای برطرف کردن این تناقض وجود دارد. یکی ممکن است این باشد که نتیجه بگیریم که شرکت‌هایی مانند DEC، آی بی ام، اپل، سیرز، زیراکس و Bucyrus Erie هرگز به‌خوبی مدیریت نشده‌اند. شاید آن‌ها به دلیل شانس و زمان‌بندی اتفاقی، به جای مدیریت خوب موفق شده باشند و درنهایت به مشکل خورده‌اند، زیرا که بخت و اقبال خوبشان تمام‌شده بود.

بااین‌حال، شاید توضیح دیگری این باشد که شرکت‌های شکست‌خورده به‌خوبی که می شده توسط افراد مدیریت‌ شده بودند – اما چیزی در سر راه تصمیم‌گیری این سازمان‌های موفق پدید آمده که بذر شکست نهایی سازمان را کاشت است.

پژوهش این کتاب از این دیدگاه دوم حمایت می‌کند: کتاب معضل نوآور نشان می‌دهد که در مورد شرکت‌های خوب مدیریت‌شده مثل مواردی که در بالا ذکر شد، مدیریت خوب قوی‌ترین دلیلی بوده که آن‌ها شکست‌خورده و موفق به ماندن در رده‌های بالای صنایع خود نشدند.

دقیقاً به این دلیل که شرکت‌ها به مشتریان خود گوش‌داده‌اند و به‌شدت در تکنولوژی‌های جدید سرمایه‌گذاری کردند تا به مشتریان خود محصولاتی بهتر و بهتر ازآنچه آن‌ها می‌خواستند ارائه کنند و چون آن‌ها به‌دقت روندهای بازار را موردمطالعه قرار می‌دادند و به‌صورت سیستماتیک در نوآوری‌هایی که بهترین بازده وعده داده‌شده را سرمایه‌گذاری می‌کردند، آن‌ها موضع رهبری بازار خود را از دست دادند.

چیزی که سطور بالا در یک سطح عمیق‌تر اشاره می‌کند این است که بسیاری ازآنچه در حال حاضر به‌طور گسترده‌ای به‌عنوان اصول مدیریت خوب موردقبول هستند، درواقع تنها به‌صورت موقعیتی مناسب می‌باشند.

زمان‌هایی وجود دارد که نباید گوش به مشتریان داد، باید در توسعه محصولات با عملکرد پایین که وعده حاشیه‌ سود پایین‌تر می‌دهد سرمایه‌گذاری کرد و باید به‌شدت دنبال بازارهای کوچک بود به جای بازارهای معتبر.

این کتاب شامل مجموعه‌ای قوانینی می‌باشد که توسط تجزیه‌وتحلیل دقیق موفقیت‌ و شکست‌های نوآورانه در صنعت هارددیسک و سایر صنایع طراحی‌شده است تا مدیران بتوانند تشخیص دهند چه زمانی بایستی اصول پذیرفته‌شده مدیریت خوب را اجرا نمایند و چه زمانی اصول جایگزین مناسب‌تر خواهند بود.

این قوانین که من اصول نوآوری تحول‌آفرین[1] می‌خوانمشان، نشان می‌دهد زمانی که شرکت خوب شکست می‌خورند، اغلب مدیران آن‌ها این اصول را نادیده گرفته و یا تصمیم به مبارزه با آن‌ها نموده‌اند.

اگر مدیران اصول نوآوری تحول‌آفرین را درک و بهره‌برداری نمایند، می‌توانند به‌طور فوق‌العاده‌ای حتی سخت‌ترین نوآوری‌ها را مدیریت نمایند. مدیریت تلاش‌های نوآورانه به روشی که با نیروهایی موجود همسو باشد ارزشمند است، همان‌طور که در بسیاری از تلاش‌های چالش‌انگیز زندگی، ارزش زیادی در درک «روشی که جهان کار می‌کند» وجود دارد.

معضل نوآوران بخش سوم کوستکو
کوستکو
معضل نوآوران بخش سوم سیرز
سیرز

معضل نوآور برای کمک به طیف گسترده‌ای از مدیران، مشاوران سازمان و دانشگاهیان در کسب‌وکارهای تولیدی یا خدماتی – تکنولوژی بالا و یا پایین- در محیط‌های به‌آرامی در حال تکامل و یا با سرعت در حال تغییر ایجادشده است.

با توجه به این هدف، تکنولوژی، همان‌طور که در این کتاب استفاده‌شده، به معنی فرآیندهایی است که یک سازمان نیروی کار، سرمایه، مواد و اطلاعات را به محصولات و خدمات باارزش بالاتری تبدیل می‌کنند.

همه شرکت‌ها دارای تکنولوژی هستند. یک خرده‌فروشی مثل سیرز تکنولوژی خاصی را برای تهیه، نمایش، فروش و ارائه محصولات به مشتریان خود به کار می‌گیرد، درحالی‌که یک انبار خرده‌فروشی تخفیف‌دار مانند Costco تکنولوژی‌های متفاوتی را به کار می‌بندد؛

بنابراین مفهوم تکنولوژی فراتر از مهندسی و ساخت بوده و حوزه‌ای از بازاریابی، سرمایه‌گذاری و فرآیندهای مدیریتی را نیز شامل می‌شود. نوآوری به تغییر دریکی از این حوزه ها اشاره دارد.


نکات

  • مدیریت مدرن علمی است بسیار وابسته به بافت زمان و مکان و این باعث بوجود آمدن رویه هایی می گردد که به نام مدیریت سیستمی و اقتضایی معروف است. امروزه دیگر نمیتوان نسخه ای واحد برای همه پیچید، در واقع قبلاً هم نمیشد ولی چون علم ناقص بود کلاسیکها به اشتباه این کار را می کردند.
  • پس با این حساب هیچ اصول یا فرمولی وجود ندارد که در تمامی زمانها درست کار کند و بایستی وقتی روش یا ابزاری را به کار می گیریم به تمامی جوانب فکر کنیم اینجاست که نقش مشاور سازمانی پررنگ می گردد، کسی که بدون نیت و منافع شخصی به بررسی جوانب مختلف تصمیم گیری در سازمان بپردازد.

قسمت قبلی قسمت بعدی
بخش دوم – صنعت کامپیوتر بخش چهارم– چارچوب شکست
کتاب معضل نوآوران بخش سوم – مدیران شکست
4.73 (94.55%) 11 رای

پانویس ها و مراجع   [ + ]

دیدگاه بگذارید

Be the First to Comment!

Notify of
avatar
wpDiscuz