در این بخش استراتژی در کتاب معضل نوآور به بررسی 5 اصل نوآوری تحول‌آفرین میپردازیم تا شرایط و نیروهایی که باعث بوجود آمدن نوآوری تحول‌آفرین شده را درک کنیم. امیدوارم که با نظرات شما همراهان بتوانیم نکاتی برای بهبود کسب‌وکار خود برداشت نماییم. در ادامه با هارمه همراه باشید.

نویسنده‌ها جان هیگل، جان سیلی براون، مگی وول، اندرو دی مار 12 نوامبر 2015 deloitte

متصدیان صنایع تثبیت‌شده دائماً در معرض خطر مختل شدن کسب‌وکارهایشان توسط تازه‌واردانی هستند که از فن‌آوری‌ها، مدل‌های کسب‌وکار و یا روش‌های جدیدی برای به دست آوردن رهبری بازار استفاده می‌کنند. آیا راهی برای تشخیص پتانسیل استراتژی تحول‌آفرین از قبل وجود دارد؟

کاوش در مجموعه‌ای مطالعات موردی

خلاصه

«چگونه می‌توانم تهدیدات غیرمنتظره‌ای که می‌تواند کسب‌وکار مرا نابود کند پیش‌بینی کنم؟» این سؤالی است که شب‌ها ما را بیدار نگه می‌دارد. ما روزهای خود را با مدیریت توقعات و چیزهایی که می‌توانیم کنترل کنیم پر می‌نماییم: داشتن استعدادهای مناسب، توسعه قابلیت‌های متناسب، تخصیص منابع در مکان و زمان مناسب، حفظ حاشیه سود، رشد درآمدها، رضایتمندی مشتریان و … این چالش‌های منتظره به‌اندازه کافی چالش‌برانگیز هستند. اما در مورد چالش‌های غیرمنتظره و تحول‌آفرین چه می‌توان گفت؟

تهدیدات غیرمنتظره مخرب و تحول‌آفرین تمایل دارند که به‌صورت رویکردی جدید خود را نشان دهند، استراتژی مخربی که قبلاً امکان‌پذیر و یا توان حیات در بازار معینی نداشته است. [1]چیزی در محیط بزرگ‌تر- فن‌آوری و یا ترجیحات مشتریان و یا زیرساخت‌های حمایتی / اکوسیستم تغییر کرده تا رویکرد جدید امکان‌پذیر و سودآور شود. مدیران فعلی و صاحبان صنایع سرگرم وضع موجود هستند و متوجه نمی‌شوند که زمین زیر پای آن‌ها در حال تغییر است.  ماهیت کسب‌وکار موجود مانع از پاسخگویی مؤثر تلاش‌های مدیران فعلی به جذب سهم بازار، توسط شرکت‌های جدید می‌شود. همان جنبه‌ای از کسب‌وکار موجود که دلیل موفقیت این شرکت‌ها در قدیم بوده، الآن باعث شده که این شرکت‌ها به‌سختی واکنش نشان دهند و نقطه کوری برای آن‌ها ایجاد کرده که از شناخت و درک کامل تهدیدات هنگامی‌که هنوز در افق قرار دارند، ناتوان گردند.

به‌عنوان اولین قسمت از یک سری دو قسمتی، این مقاله می از دیدگاه کسب‌وکار موجود به بررسی این موضوع می‌پردازد که چه چیزی یک فن‌آوری یا رویکرد جدید را می‌تواند تبدیل به تحولات عظیمی در بازار و کسب‌وکار موجود نماید. چرا متوجه این تحولات شدن سخت است و چرا پاسخ مؤثر به این تحولات تا این اندازه دشوار است؟ در جستجوی الگوهای این تحولات، ما نگاهمان را تا دوردست‌ها و در گسترده وسیعی از عرصه صنایع مختلفی مثل انتقال صدا از طریق اینترنت، تولید مبلمان، ورزش‌های فانتزی و راهنمای سفر انداخته‌ایم.  و به تجزیه‌وتحلیل ده‌ها مورد از مطالعات موردی 20 سال گذشته پرداختیم، ازجمله برخی از «تک‌شاخ‌های» محبوب – تک‌شاخ به استارتاپ هایی گفته می‌شود که ارزش آن‌ها بیش از 1 میلیارد دلار باشد.[2] و با تهدیدات آشکار؛ جهانی که به‌سرعت در حال دیجیتالی شدن است همچنین در نظر گرفته که چگونه موج بعدی نمایی (ازجمله اینترنت اشیا، چاپ سه‌بعدی و بلاکچین یا دیتابیس نامتمرکزی که در بیتکوین هم به کار می‌رود) ممکن است در این پویایی و دینامیک بگنجد. ما به دنبال مواردی بودیم که رهبر کسب‌وکار موجود از بازار بیرون انداخته‌شده باشد – یا به حاشیه رانده‌شده باشد و یا نتوانسته به‌اندازه کافی رشد بازار را متصرف شود- و در تلاش بودیم مشخص کنیم که آن‌ها در آن زمان متوجه چه چیزی شدند، البته اگر آن‌ها می‌دانستند که به کجا نگاه کنند و به دنبال چه چیزی باشند.

در انجام این کار، ما 9 الگوی تحول‌آفرینی را شناسایی کردیم. این الگوها چیزی بیش از اتفاقات تکی هستند، اما همچنین نیروهای جهانی نیز نیستند؛ آن‌ها اختلالاتی هستند که به‌احتمال‌زیاد در بیش از یک بازار رخ خواهند داد اما نه در تمام بازارها. هرکدام از آن‌ها ارزش جدید را از طریق یک رویکرد جدیدی به مجموعه‌ای از شرایط بازار ارائه می‌دهند. و هرکدام چالش‌های خاص خود را برای کسب‌وکارهای تثبیت‌شده وقت به ارمغان می‌آورند. این 9 الگو نمی‌تواند تمام چالش‌هایی که ممکن است یک کسب‌وکار با آن‌ها مواجه شود را توصیف کند، اما به‌صورت جداگانه و در کنار هم آن‌ها کمک می‌کنند تا درک بهتری از محیط متغیر و پویایی رقابتی که بسیاری از شرکت‌ها درگیر آن هستند را داشته باشیم.

پس چگونه می‌تواند مدیران کسب‌وکارهای فعلی از فاجعه جلوگیری نمایند؟ اول، باید متوجه آن شوندآن : شکل تهدیدات جدید (الگوهای اختلال) را درک نمایند؛ و بدانند که بازار آن‌ها در برابر کدام استراتژی مخرب خاص آسیب‌پذیرتر است؛ و چه عواملی به‌صورت کاتالیزور این تهدیدات عمل می‌کنند.

این درک به شما کمک می‌کند که نه‌تنها بتوانید شروع به پرسیدن سؤالات مناسبی درباره تغییرات مطمئن قابل پیش‌بینی کسب‌وکار و جهان اطرافتان نمایید بلکه بتوانید تغییرات «غیرمنتظره» را منتظره نمایید. برای تصمیم‌گیری و اجرای آن نیاز دارید که کنترل سرنوشت خود را در دست بگیرید و فرصت‌ها را در سمت دیگر تهدیدات ببینید.

در قسمت دوم این سری، به بررسی استراتژی می‌پردازیم که می‌تواند به شما کمک کند تا در مواجهه با الگوهای خاص تغییرات تحول‌آفرین مربوط به یک بازار و یا کسب‌وکار خاص، بتوانید به مؤثرترین وجه آماده شوید، پاسخ دهید و یا از آن بهره جویید و استفاده نمایید.

مقدمه

در ژانویه 2012، شرکت 130 ساله ایستمن کداک پس از یک دهه پرآشوب که شاهد از دست دادن سریع ارتباطش با مصرف‌کنندگان عکاسی از فیلم چاپی به دیجیتال بود، اعلام ورشکستگی کرد. این شرکت در نه فصل از دوازده فصل گذشته در حال زیان دهی بود و تعداد کارمندانش از بیش از 145.000 نفر در اواخر 1980 به کمتر از 20،000 رسیده بود. [3]

رویکرد ما: به دنبال جابه جایی و رانده شده از بازار

در این گزارش، اولین وظیفه ما شناسایی مواردی بود که در آن شرکت‌های برجسته از بازارهای خود رانده‌شده بودند. اگرچه ما به دنبال مواردی بودیم که در آن‌ها شرکت‌ها سهم درآمد بازار خود را از دست می‌دادند، ولی در مواردی که مقدار قابل‌توجهی از بازارهای خاصی حذف می‌شدند ما مواردی مانند از دست دادن سهم تعداد کل کاربران را نیز در نظر می‌گرفتیم.

ما نگاهمان را تا دوردست‌ها و در گسترده وسیعی از عرصه تکنولوژیکی، غیر تکنولوژیکی، دیجیتال و غیر دیجیتال در جستجوی جابجایی در بازارها گسترده کردیم. و کشف کردیم که این نوع از جابجایی پایدار و رانده شدن رهبر قبلی بازار (در مقابل مانورهای دوره‌ای موقعیت رهبری بین چندین رقیب تثبیت‌شده) با توجه به اینکه بازارها چگونه تعریف می‌شوند، نسبتاً بسیار دشوار است.[4]

چرا جابجایی؟ تداوم شرکت‌ها به‌گونه‌ای است که حتی زمانی که کسب‌وکارشان به‌طور قابل‌توجهی تضعیف‌شده و جریان درآمدشان تهی گشته و / یا مدل کسب‌وکار آن‌ها تضعیف‌شده، تمایل دارند که برای مدت‌زمان جالب تعجب طولانی هنوز به فرایندهای خود ادامه دهند. قوانین ورشکستگی به این شرکت‌هایی که به‌طور قابل‌توجهی تضعیف‌شده اجازه می‌دهد به تجدید ساختار بدهی خود بپردازند و از زیر تعهدات قانون کار خارج شوند. این کسب‌وکارها ممکن است چند سال پس از مختل شدن درواقع ورشکست شوند و یا ممکن است اصلاً ورشکست نشوند. برخی از شرکت‌ها، به‌موجب اندازه و ذخایر پول نقدی که دارند، می‌تواند باوجود از دست دادن بازارها یکی پس از دیگری بازهم زنده بمانند. بااین‌حال، درزمانی که اختلال رخ می‌دهد رهبری، سرمایه‌گذاران و قطعاً کارکنان کسب‌وکار اصلی شرکت از اخراج و یا بازسازی سازمان متحمل رنج می‌شوند.

داستان افول کداک برای همه شناخته‌شده است.  به‌ویژه در میان جمعیتی که این روزها با نفوذ فن‌آوری‌های دیجیتال، تنها می‌تواند از تعجب سر تکان دهند و بپرسند که « چگونه کداک نتوانست متوجه عکاسی دیجیتال شود؟ » این سؤال مهمی برای مدیران امروزی است که نمی‌خواهند رهبری بازارشان را از دست دهند و یا حتی از کسب‌وکارشان به‌طور کامل بیرون رانده شوند. تجزیه‌وتحلیل استراتژیک با هدف درک موقعیت، آسان است.  در قلب داستان کداک پرسش‌های مفیدتری دیگری نیز وجود دارد: چرا فن‌آوری دیجیتال تا به این حد برای کسب‌وکار تثبیت‌شده مخرب و تحول‌آفرین بود؟ چرا شرکت نتوانست واکنش نشان دهد؟ چگونه رهبران می‌توانند اهمیت تکنولوژی جدید را که بسیاری از تغییرات دیگر را نیز در محیط کسب‌وکار جهانی هدف قرار داده مشخص کنند؟ چه روندی در داخل و خارج صنعت کاتالیزور تبدیل یک تکنولوژی جالب در محصول جدید به یک نیروی مخرب و تحول‌آفرین است؟ چه جنبه‌هایی از بازار کداک و بازارهای مجاور آن، باعث شد تا شرکت نتواند قادر به رهایی از آشفتگی ناشی از فن‌آوری‌های جدید شود؟

اهمیت این پرسش‌ها و پاسخ‌های آن‌ها، حتی مهم‌تر خواهند شد اگر ما شتاب تغییرات را در نیروهایی که کاتالیزور تغییرات مختل‌کننده و تحول‌آفرین هستند را در نظر بگیریم؛ که به اعتقاد ما این نیروها باعث می‌شوند سرعت و فرکانس جابجایی و رانده شدن از بازارها به‌طور چشمگیری افزایش بیابد.

در تلاش برای پاسخ به این پرسش‌ها و درک بهتر آنچه رهبران بازار ممکن است برای جلوگیری از این نوع زیان ویرانگر انجام دهند، ما به دنبال سرنخ‌هایی درگذشته و حال گشتیم. ما حدس می‌زنیم همان‌طور که بازارها در قرن 20 از الگوهای خاصی مبتنی بر مقیاس و بهره‌وری پیروی می‌کنند، الگوهایی وجود دارد که بازارهای 21 قرن نیز از آن‌ها پیروی خواهند کرد.  به‌عنوان‌مثال به بررسی شرکت‌هایی پرداختیم که رهبری بازار را به روش‌های جدیدی باختند روش‌هایی که آن‌ها ظاهراً نمی‌تواند با هسته اصلی کسب‌وکار خود آن را وفق دهند.  همچنان به بررسی شرکت‌هایی پرداختیم که تحت حمله تازه‌واردانی هستند که از فن‌آوری‌های جدید استفاده می‌کنند- و به‌اصطلاح به آن‌ها سازمان‌های تک‌شاخ و نمایی گفته می‌شود ( توضیحات، « تک‌شاخ، نمایی و قوها سیاه » را ببینید ). درنهایت، ما این موارد را در پرتو تکامل فن‌آوری زمینه‌ای، تغییر دینامیک مصرف‌کننده، ظهور پلتفرم‌ها و تغییرات دیگر در محیط جهانی که ممکن است باعث درک ما از ماهیت تهدیدات غیرمنتظره در قرن 21 شود را بررسی نمودیم.

تک‌شاخ، سازمان نمایی و قوها سیاه

« تک‌شاخ » یک اصطلاح که توسط آیلین لی سرمایه‌گذار خطرپذیر ( ونچر کپیتالیست ) در سال 2013 ارائه و محبوبیت یافت و پدیده‌ای است که هم دارای خیال‌پردازی غول تکنولوژی و هم وحشت و نگرانی از یک اقتصاد در حال گذار است، اشاره به هر استارتاپ مبتنی بر فن‌آوری دارد که با جمع‌آوری کمک مالی، توانسته به ارزشی بیش از یک میلیارد دلار برسد. همان‌طور که مجله فورچون در مقاله « دوران تک‌شاخ‌ها » اشاره دارد این پدیده قبل از سال 2003 وجود نداشت.[5]

هیچ‌کدام از شرکت‌های گوگل و آمازون زمانی که خصوصی بودند چنین ارزشی نداشتند، اما در حال حاضر یک لیست طولانی و همیشه در حال تغییر از تک‌شاخ‌ها، به رهبری امثالی مثل Uber و Airbnb وجود دارد. این را نیز خاطرنشان شویم که این افزایش ارزیابی‌ها بر روی کاغذ است و نشان‌دهنده یک جدایی از مدل‌های سنتی ارزیابی قبل از سال 2000 است.[6]

« سازمان نمایی » یک عبارت ابداع‌شده توسط سلیم اسماعیل مدیر اجرایی و مؤسس دانشگاه تکینگی است و اشاره به شرکت‌هایی دارد که طراحی‌شده‌اند تا فراوانی منابع فراهم‌شده توسط پیشبرد نمایی تکنولوژیهای زیرین را اهرم قرار دهند (تکنولوژیهای بنیادی به‌عنوان‌مثال، اجزای دیجیتال اصلی مانند قدرت محاسباتی، ذخیره‌سازی و پهنای باند و همچنین فن‌آوری‌های مرتبه دوم مانند شبکه‌های اجتماعی، کلان داده‌ها، تجزیه‌وتحلیل و زیست‌شناسی مصنوعی ). سازمان نمایی نسبت به سازمان‌های سنتی و شرکت خطی سازمان‌یافته برای فرماندهی و کنترل، تأثیر نامتناسب بزرگ‌تری ایجاد می‌کنند.[7]

« قوی سیاه » توصیف‌کننده رویدادی غیرمنتظره، با مشخصات نادر و بسیار ممتاز است که تأثیر قابل‌توجهی (در سراسر مرزهای اجتماعی، جغرافیایی، اقتصادی و تاریخی) می‌گذارد. اصطلاح قوی سیاه از تئوری توسعه‌یافته توسط نسیم نیکولاس طالب ناشی شده و می‌توان از آن به‌عنوان اختلالاتی در مقیاس گسترده جهانی یادکرد.[8]

چرا تشخیص اختلال و تحولات بسیار سخت است؟

البته، مشکل ما با اختلال و تحولات این است که تمایل داریم زمانی آن را تشخیص دهیم که خیلی دیر شده است. فقط به دانشنامه بریتانیکا نگاه کنید. با بهره‌مندی از نگاهی تاریخی به جهان می‌بینیم ویکی‌پدیا تقریباً همیشه جزو سه نتایج اول برای هر جستجو آنلاین است و بریتانیکا با مجموعه گران و عظیم به‌شدت ویرایش شده ولی محدود، به نظر می‌رسد یک نابهنجاری تاریخی باشد؛ اما در سال 1993 زمانی که مایکروسافت دانشنامه انکارتا را برای کامپیوترهای رومیزی ارائه می‌کرد یا در سال 2001 زمانی که ویکی‌پدیا آغاز به جذب همکار می‌کرد دنیا چگونه به نظر می‌رسید؟[9]

یا تصور کنید که شما مدیر اجرایی یک هتل هستید و می‌شنوید که سرویسی وجود دارد که می‌توان با آن اتاق خالی یا مبل و تخت خواب را در خانه خود اجاره داد. آیا Airbnb را تهدیدی برای کسب‌وکارتان به‌حساب می‌آورید؟ و اگر جوابتان مثبت است، چه واکنشی مؤثر خواهد بود؟

یک بخش از مشکل این است که متوجه شویم رهبری بازار ازدست‌رفته. تازه‌واردانی که از روش‌های جدید استفاده می‌کنند به پنج روش کسب‌وکارهای موجود را ریشه‌کن می‌نمایند (شکل زیر) که برخی از این روش‌ها برای آشکار شدن نیازمند زمان هستند؛ با این روش‌های آهسته‌تر، زمان‌بر بودن فرآیند باعث عدم اعلام‌خطر می‌گردد.

تازه‌واردانی که از روش‌های جدید استفاده می‌کنند به پنج روش کسب‌وکارهای موجود را ریشه‌کن می‌نمایند
تازه‌واردانی که از روش‌های جدید استفاده می‌کنند به پنج روش کسب‌وکارهای موجود را ریشه‌کن می‌نمایند

در آشناترین شکل آن می‌توانیم به جابجایی رهبری توسط آمازون اشاره‌کنیم که مشتریان و درآمد را از مرزهای بازار کتاب آمریکا ربود. سازمان‌های موجود به‌سادگی به این دلیل مشتریان خود را از دست می‌دهند که ارزشی که ارائه می‌دهند که دیگر به‌اندازه‌ای کافی نیست تا در بازار موفق باشد. در این سناریو، تمرکز شرکت‌های موجود بر معیارهای کوتاه‌مدت مانند رشد درآمد و سودآوری است، شرکت‌های موجود به‌سرعت تازه‌وارد را به‌عنوان یک رقیب تهدیدکننده به رسمیت می‌شناسد.

به‌طور مشابه، شرکت‌های موجود به‌احتمال‌زیاد متوجه خواهند شد که در حال از دست دادن بخش‌هایی از سهم بازار خود به تازه‌واردان هستند، اگرچه شرکت بزرگ به داشتن یک یا دو رقیب اصلی عادت دارند ولی ممکن است در مواجهه با تهدید بسیاری از بازیکنان کوچک آن‌ها را دست‌کم بگیرند و یا دچار سوءتفاهم شوند. در اوایل سال 2000 زمانی که هنرمندان مستقل موسیقی، توسط ابزار دیجیتال توانستند به‌طور مستقل مخاطبانی برای خود پیدا کنند، چهار کمپانی بزرگ موسیقی که درمجموع بیش از 80 درصد از بازار را در کنترل خود داشتند، به رقابت با یکدیگر ادامه دادند در حالی یک میزبان غیر عمده با هنرمندان خاص و گوشه‌ای[10] نزدیک به 30 درصد از سهم بازار آن‌ها را به سرقت برد.[11]

در مورد زمانی یک رویکرد جدید در بازار رشد می‌کند ولی به‌طور قابل‌توجهی و سازمان‌های موجود تقریباً بدون تغییر باقی می‌مانند و نه چیزی از دست می‌دهد و نه به دست آوردن چه می‌توان گفت؟ سازمان‌های موجود ممکن خود را جابه‌جاشده در نظر نگیرند. بااین‌حال درنهایت، سازمان‌های موجود شکست و عدم رشد در بازار رو به رشد را از طریق عدم جذب سرمایه‌گذاران، فرار استعدادها و فرصت‌های کمتری برای یادگیری و موقعیت برای تکامل صنعت نشان خواهد داد. بازهم، سازمان‌های موجود ممکن است به دلیل نزدیک‌بینی بازار[12]، رقابت را متوجه نشوند: در نزدیک‌بینی بازار شرکت‌ها بازار و رقبای خود را بیش‌ازحد محدود تعریف می‌کند. مفهوم «نزدیک‌بینی بازاریابی» را «تئودور لویت» در سال 1960 معرفی کرد. وقتی شرکت مفهوم بازاریابی را به کار می‌گیرد، اول باید کسب‌و‌کارش را تعریف کند. سازمان باید بیاموزد که خود را نه تولیدکننده یا ارائه‌دهنده خدمات بلکه مانند یک مشتری ببیند. یک سازمان باید از تعریف هدف‌های خود به‌طور محدود خودداری کنند. این کوته‌بینی شرکت را نزدیک‌بینی بازاریابی می‌گویند. لویت چهار عامل منجر به شکست در کسب‌وکار را چنین توصیف می‌کند:

  1. اعتقاد به اینکه رشد اقتصادی در سایه رشد جمعیت میسر است. به این دلیل که فرض می‌کنند رشد جمعیت باعث افزایش تقاضا می‌شود و کسب‌وکارها فقط وظیفه‌دارند، میزان عرضه کالا را با تقاضا تطبیق دهند.
  2. اعتقاد به اینکه جایگزین دیگری برای محصول فعلی وجود ندارد. چنین اعتقادی به‌جای نگرانی در مورد ورود محصولات جدید و جایگزین در بازار، تمرکز خود را بر بهبود محصولات هدایت می‌کند.
  3. اعتقاد به تولید انبوه و کاهش هزینه‌ی تولید برای هر واحد؛ و تمرکز تمام تلاش‌ها بر تولید و نادیده گرفتن بازاریابی.
  4. اعتقاد به اینکه محصولات ممتاز و باکیفیت خودشان باعث فروش خودشان می‌شوند. درنتیجه برای تحقیق و توسعه بخشیدن به این‌گونه محصولات تلاش بیشتری می‌کنند. چنین سازمان‌هایی به‌جای توجه به بازار بر مقوله‌ی کالا تمرکز کرده‌اند.

بااین‌حال سازمان‌های موجود هیچ انگیزه‌ای در مورد فکر کردن به بازار خود به روش دیگری ندارند، به‌خصوص زمانی که تحلیلگران می‌گویند که آن‌ها رهبران بازار خودشان هستند.

ادامه تعریف بازار به شکل تعریف سنتی آن می‌تواند سازمان‌های موجود را به آرامشی ببرد که توسط شکل دیگری از جابجایی غافلگیر کند: فروپاشی یا انقباضی عظیم. این اتفاق زمانی می‌افتد که یک رویکرد جدید مقدار قابل‌توجهی از ارزش بازار را از طریق رایگان سازی و یا با از بین بردن تقاضا برای یک دسته کامل از محصول بمکد. نمونه‌های کلاسیک شامل یخچال‌های خانگی که بازار یخ را از بین بردند و اخیراً، گوشی‌های هوشمند که بسیاری از تقاضا برای دوربین، ماشین‌حساب، چراغ‌قوه و ساعت را کاهش دادند.

درنهایت، هرچند که تهدید کوچکی برای شرکت‌های بزرگ است، ولی سازمان‌های موجود تکه‌تکه شده از طریق تثبیت می‌توانند از بازار رانده و جابه‌جا شوند.صرفه به مقیاس به مزیت رقابتی غالب تبدیل می‌شود درحالی‌که قبلاً این موضوع مطرح نبوده؛  سازمان‌های موجود تکه‌تکه‌های باقی‌مانده نمی‌توانند در بازار به رقابت بپردازند و یا تثبیت شوند و تخصصی کار کنند.

شناخت تهدیدات، بسیار بستگی بر شناسایی راه‌های بالقوه‌ای دارد که در آن بازار مربوطه ممکن است بازتعریف شود. به همین دلیل است که درک اشکال مختلف جابه‌جایی بسیار مهم است.  بسیار محتمل است که رهبران فعلی، درگیری کسب‌وکار روزمره و حفظ مزیت رقابتی موجود شوند و چالش‌های بالقوه فراتر از عرصه تنگ و محدود جایی که هستند را نادیده بگیرند؛ مانند برنامه پرمخاطب « تأثیر دریاچه وبگون »[13] (برنامه‌ای که از شبکه رادیویی آمریکا با اجرای گریسون کیلور پخش می‌شود و در آن یک شهر خیالی با همین نام‌، به دلیل خودبرتربینی مردمش به سخره گرفته می‌شود‌، با این جمله معروف که در این شهر « همه زنان قدرتمندند‌، همه مردان خوش‌ظاهر و همه کودکان بالاتر از حد متوسط »)

بخش دیگری از مشکل این است که جهان بی‌ثبات و پر از اختلال است. در ظاهر، بسیاری از موارد اختلال و تحول کاملاً مشابه همدیگرند (و همه با عناوین و مقالاتی در مورد « اقتصاد به اشتراک‌گذاری »[14] و « مصرف مشترک »[15] در هم پیچیده شده‌اند). بااین‌حال، آن‌ها متفاوت از هم هستند هرچند بیان و توضیح این تفاوت سخت می‌باشد. به‌عنوان‌مثال، بسیاری از تحول‌آفرینان مثل آمازون Salesforce Uber از پلتفرم استفاده می‌کنند، بااین‌حال بیشترین میزان تهدید اثبات‌شده بر کسب‌وکارهای موجود از طریق منبع متفاوتی ایجاد ارزش بوده است. این پلت فرم نبوده که فی‌نفسه باعث تحول‌آفرینی در قیمت‌گذاری مبتنی بر استفاده در Salesforce و یا امکان استفاده از دارایی‌های خصوصی برای Uber شده است. از سوی دیگر برای آمازون، پلتفرم باعث گسترش دسترسی به بازار و قدرت تحول‌آفرینی شده است.

درزمانی که دایره المعارف بریتانیکا در سال 2012 قسمت نسخه قابل‌چاپ خود را تعطیل کرد در سه سال قبل از آن تنها 8000 نسخه از آن را توانسته بود بفروشد. [16]

روزنامه در همه‌جا به‌طور مشابه در حال رنج بردن از کاهش فروش نسخه‌های چاپی خود در مقابل رقبای و سراچه‌های رایگان، جمع سپاری مانند Reddit هستند. رهبران در این صنایع احتمالاً نمی‌تواند سناریویی را تجسم کنند که مردم به حرف‌های افراد بی‌نام‌ونشان و همتایان بی‌مدرک خود بیش از یک موسسه معتبر همایونی گوش کنند. اما باوجود پلتفرمی که اجازه می‌دهد که بسیاری از افراد بی‌نام‌ونشان گرد هم ‌آیند، اطلاعات و اخبار را اضافه کنند، کارهای یکدیگر را ویرایش و تعدیل کنند، معلوم شد که مصرف‌کننده متوسط تمایل بیشتری به اعتماد، به افراد بی‌نام‌ونشان از هر کس دیگری که فکرش را می‌کنید، دارند.

اختلالات و تحولات زمانی اتفاق می‌افتد که یک رویکرد جدید در شرایط مناسب قرار گیرد. و شرایط مناسب، همان‌طور که معلوم شده است، همیشه در حال تغییر است.

زمینه همه چیز است: چرا بدعت دیروز می‌تواند تحول فردا باشد

شرایط بازار

کاتالیزورها

چرا کسب و کارهای تثبیت شده نمی‌توانند عکس العملی نشان دهند؟

تازه واردانی که روش‌های جدیدی برای ایجاد ارزش اعمال می کنند

چگونه از فاجعه جلوگیری کنیم

الگوها: شکل تهدیدات پیش رو

یک رهبر سازمان موجود چه‌کاری باید بکند؟

ارزیابی شرایط بازار: کسب‌وکار من در مقابل کدام یک از انواع تهدیدات آسیب پذیر است؟

نظارت بر زمینه در حال تغییر: گاهی اوقات بهترین راه برای نگاهی به آینده  نگاه به اطراف خود است

فرار از گذشته

قسمت بعدی

؟؟؟
الگوهای اختلال: استراتژی پیش‌بینی تحول‌آفرینی در جهان تک‌شاخ‌ها، قوهای سیاه و سازمان‌های نمایی
4.73 (94.55%) 11 رای

پانویس ها و مراجع   [ + ]

دیدگاه بگذارید

Be the First to Comment!

Notify of
avatar
wpDiscuz